第10章人力资源管理(教案).pptVIP

第十章人力资源管理;陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责A公司的咨询项目，这天，他让A公司的中高层领导从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。 研究发展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。” 营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？”;A公司的麻烦（2）;A公司的麻烦（3）;第一节 人力资源管理的概念;（三）人力资源管理的过程（见第二节）;图 10-1 组织成员的人力资源管理体系;第二节 人力资源规划;二、人力资源规划的逻辑结构;二、工作分析或职务分析;（二）工作分析的结果 1、 职务说明书（工作描述）(Job description) 说明职位的工作职责（工作活动内容、工作权限、工作结果或绩效标准）、工作关系、工作环境与工作条件（工作场所、工作环境的危险性、工作时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度）。 2、职务规范(job requirement) 或称任职资格、工作要求，则指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件。;示例-1;示例-2;（三）工作分析的方法;（四）工作分析的作用;三、HRP原则（参见教材其他解释）;第三节 以工作分析为基础的招聘;二、招募的程序;合适人力的主要来源（1）;合适人力的主要来源（2）;企业典型招聘源例子;三、招聘管理中应注意的问题;四、解聘;员工过剩对策（1）;员工过剩对策（2）;五、选拔或甄选(selection);毕业应聘;（一）甄选的概念 甄选是使用各种技术测评、选拔合格员工的过程。;（二）管理人员的内部提升PK外部招聘;;（三）管理人员的选拔标准与彼得原理;特 质;特 质;彼得原理（一）;彼得原理（二）;（四）甄选的方法;1.?申请表;2.笔试;3.面谈;6）面谈者经常在面谈的头四五分钟内对应聘者作出适合与否的判断。 7）面谈者经常在作出结论后的几分钟内忘记面谈的多数内容。 为使面谈更有效度、更为可信？可以采取如下具体建议: 1）对所有应聘者设计一些固定的问题； 2）取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息； 3）尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识；;4）多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题(比如，给我举个你需要惩戒一个员工的具体例子，告诉我你会采取什么行动，行动的结果会怎样)； 5）采用标准的评价格式；面谈中要做笔记； 6）避免短时间面谈造成过早形成决策，如此等等。;小张的面试经历;小张很纳闷，公司的产品全都是特殊的动物食品，尽管人食用也没什么大碍，按照一般的要求，动物食品的包装袋上都有“提醒人不要误食”的说明。关于这点公司展板上也有说明，但不知为何主考官却要做这样的要求。 轮到小张了，年轻的主考官仍然机械地重复着原来的动作，问了几个专业术语就向他指了指桌上的饼干。小丘想这样的公司应聘不上也罢，就摇摇头说：对不起，这是给动物吃的，不是给人吃的，再说就是我爱吃，动物未必爱吃。;4.?演讲;5.工作样本测验法;6.?测评中心法;第一种：处理公文测验;第二种：无领导小组讨论;(2)?资源争夺型：所谓资源争夺，就是题目情境提供给被评价者的是一些有限的资源，每个小组成员都是代表他们各自的利益或他们各自从属的群体的利益，他们每个人都设法使自己获得更多的资源，小组成员之间的目标是相互冲突的，但评价者又往往要求他们最终实现资源的圆满分配，甚至指出如果资源无法得到分配，每个成员都会被扣分。 (3)?团队作品型：要求被评价者小组完成一定的工作成果，例如设计一个方案，给出一个问题的解决建议，动手操作得出某个成果等。; (4)?两难式问题：让被评价者在两种互有利弊的选项中选拔其中一种，并说出选择的理由。在编制这种问题时，一定要注意使两难的选项具有对等性，即使得被评价者选择两个选项的机率大致相等，不要使被评价者都轻易地倾向于其中的某一个选项。;第三种：管理游戏（或称角色游戏）;案例：一个应聘者的经历;休息了一下之后，他们给我们发了一些题本，里面的题目有图形的，也有文字的，好像是一些心理测验。上午的时间就这样过去了。 午饭之后，一个老外和一个中国人一起面试了我。 然后又让我们做了一些测验，这个测验与上午的不同，我是被安排在一个单独的小房间里，在一个文件袋里装了一大堆各式各样的文件，我被假设成为一个公司的代理总经理，批阅这些文件。;在我批阅文件的过程中，有一个莫名其妙的“顾客”闯进来投诉。我想，这下糟了，本来批阅文件的时间就很紧张，我快要无法完成作业了。总算把那个难缠的顾客打发走了，我继续批阅那些