公司制度设计新.doc

5.2、公司运行体系设计　　5.2.1、组织运行的配套制度设计：　　编制完善组织体系管理、战略与计划管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、企业文化、行政后勤管理等8个主要要素模块的管理标准及其主要流程，覆盖信息调研，策划和决策，计划编制及执行，过程监督控制，结果检查考评，效果纠偏及信息反馈，决策和计划调整等整个循环的管理要求，使组织运行系统各环节有明确管理程序及要求指导。　　5.2.2、部门内部管理体系设计：　　作为公司管理体系的延伸和补充，公司各部门必须建立完善内部管理体系，对公司管理体系相关要求进行分解和展开，明确部门职能职责、部门管理方针和目标、部门组织结构及岗位设置、工作开展分解计划，编制岗位说明书、制度流程岗位责任矩阵表、部门要执行的相关管理标准和业务流程、相关法律法规。详见《部门内部管理体系》要求。　　5.2.3、组织运行的衔接协调方式设计：　　在纵向方向的管理衔接，通过《组织结构图》和《部门管理手册》等管理标准，建立总经理、部门经理、主管或班组长、岗位在纵向方向在管理流程上的逻辑联系，明确层级之间、上级下级之间领导（指挥）和被领导（服从）关系。　　在横向方向的业务协调，不同部门之间工作联系，重大（复杂）事项宜采用“工作联系单”进行。部门之间协调由总调度（生产方面）或总经理（经营管理方面）进行，部门之间配合/支持情况采取满意度评分方式进行，内部“客户”或管理部门对“供方”或被管理部门相关指标完成情况对照定额指标进行符合性评分，满意度评分、完成指标符合性评分按照《绩效考评管理》要求纳入被考核部门周边绩效考核，与干部员工绩效工资挂钩。内部“供方”必须接受内部“客户”的监督考核，被管理部门必须服从对口管理部门的相关管理。　　在横向方向的业务衔接，建立流程管理组织，以内部客户为主导，拉动内部供方，紧密供应、传递、衔接链条，首尾联动完成业务，保证业务质量、费用、效率和进度等方面协调性。各流程管理组，由最终客户牵头，确定流程主管及成员，明确考核办法，对流程各环节参与部门参与人进行直接调度并纳入流程参与绩效考核。　　5.2.4、组织运行的沟通方式设计：　　 为减少不规范沟通方式的负面影响，建立如下科学的沟通方式：　　 制度沟通：通过具有企业法律效力的可目视的管理标准，明确企业经营管理理念和管控机制，告知提倡什么，反对什么，该做什么或不该做什么。保证员工对企业所有规定充分了解，主动去规范。　　会议沟通：定期召开经营管理例会，进行组织横向方面的计划、检查、协调、考核等信息沟通，交流思想，调节矛盾，消除隔阂，协调一致。杜绝会上不说会下说，正式的场合不说，不规范渠道乱说的的不良风气。详见《会议体系设计及管理》。　　 信息证据沟通：建立原始凭证、数据统计、记录表单报表、事实调研、检查考评量化数据等较规范的信息传递方式，提供客观证据，杜绝无客观事实依据的随意评价，避免信息失真的小报告、小道消息及员工委屈。利用网络平台快速信息传递，及时把握最新情况，提高管理干部信息接收、研究决策和事务处理的效率。　　 企业文化沟通：通过多形式文化网络和仪式，提供干群之间、员工之间交流沟通的桥梁，充分表达员工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建议和设想，增加了解、理解，消除误会，加深感情认同。　　5.2.5、组织运行的业务流程设计：　　把必要的管理程序、业务流程、审批程序、衔接沟通方式用流程图的方式直观地表达出来，保证科学、按预定流程衔接，保证流程效率效益效果。详见《流程设计与管理》和《主要流程手册》。　　5.3、组织运行的原则和纪律规定　　5.3.1、高度自律原则：再好的组织体系设计也需要由人落实，经营管理过程的不自律、随意性行为是企业规范运行、有效运行的天敌。上到董事长，下到主管级/班组长，所有干部必须与公司签订“管理自律承诺书”，严正承诺规范管理自律项目。　　5.3.2、集体决策原则：公司经营班子（成员含董事长、总经理、总调度）是决策的主导者、部门主管以上级干部可以是决策的参与者，外部专家（技术管理法律顾问、咨询老师）是决策的参谋。公司涉及面广的重大经营管理决策，通过战略决策委员会研讨进行。应该集中决策的尽量遵循“少数服从多数原则”集体决策，意见有分歧时，参考外部专家的意见，最终由总经理或董事长拍板，形成决议。　　5.3.3、组织结构分明、责权对称原则： 　　组织层次分明，每一层次都应有各自的功能、明确的任务和职责、权利范围。上一层次系统的主要任务，一是根据系统的功能、目标向下一层次发出指令信息，最后考核指令执行结果；二是解决下一层次子系统之间的不协调。系统的层次性，还表现在系统多层次功能的相对独立性和有效性上。上层对下层干涉过多，会挫伤下级积极性、主动性和责任心或会把问题上交，使上层失去指挥作用。领导做