透视内部公司制,掌握盈利提升新动力问答集锦.PDFVIP

上海安越企业管理咨询有限公司 「安越最佳管理实践沙龙」2014 年 5 月?北京 透视内部公司制，掌握“盈利提升”新动力 问答集锦 「提问 1」：内部公司制和“阿米巴”的区别？ 「回答 1」：阿米巴主要是在一个企业里的某些地方在实施，基本上是在前端的业务流 程。而我们企业里面有存在一部分，或者一大部分的地方很难去评价的，就是你的职能部门， 比如说人事部门，财务部门怎么评价？澳洋顺昌的内部公司制解决了这个问题，我们刚刚在 流程工分法里也看到了。 阿米巴主要是精神激励。其实并没有什么物质奖励，这和日本企业的文化是有很深厚的 关系。我们有一个很好的例子，当时海尔收购了三洋之后，海尔的自主经营体也是有“增值 分享”这个机制，给三洋的研发团队发一笔奖金，他们不要，为什么呢？因为以前从来也没 拿过，也没人提过，大家觉得这是团队，一分钱的话，团队之间的合作关系就会受到破坏， 这是文化的东西。 阿米巴在中国的企业里面实施起来是非常困难的，因为就像嫁接一个果树，嫁接到不同 的土壤里，以为搬过来就能长大，这是有一定误解的。有些人是把这个公司叫中国的阿米巴， 我们也可以称为“中国式阿米巴”，海尔的“人单合一”，华为等等。很多大企业来做的事情， 本质是一样的，“驱动人人成为经营者”！ 「提问 2」：内部公司制的适用范围，一般是不是针对中型公司更适用？ 「回答 2」：如果内部公司制本质看成是驱动人人成为经营者的话，所有公司都适用， 包括国企。关键是你要选择落地的工具、方法、技术。 比如说刚才提到 ERP，如果你是很庞大的企业，海尔 1800 亿的销售额，他的 SAP 的 实施，从开始就一路实施过来，花的成本是一般的中型企业??法想象的，为什么这么做呢？ 因为我要做到这些数据可以实时反映的话，就需要采取这种更适合这种规模的工具。 www.EasyF - 1 - 上海安越企业管理咨询有限公司 其实工具层的东西，可以跟大家非常直接的说，只有你想不到的，没有任何实施不了的 东西。所以从这个角度来说，应该是对所有的企业都适用。 但是不适用什么公司呢？其实在我们看来，有一些企业日子过得还非常好，觉得不需要 转，或者不排除有一些企业的管理者还没有把这个东西想好，其实适用不适用，这是你自己 需要做的一个决定。 「提问 3」：决策下沉，追求自身利益最大化是不是必然造成内部的纠纷和冲突？ 「回答 3」：如果这个前提是成立的话，你的结论是成立的，但是在内部公司制里面， 这个前提是不成立的，不是内部公司都在追求自身的利益最大化，因为你的利益是来自于别 人对你的支持，你们的成本费用是交织在一起的，如果你还把这个东西看成是一个直线的话， 这个利益是成立的：我采购部节省了十个亿的材料，最后公司没捞到钱，钱都被你捞走了， 如果这么理解内部公司制还是一个直线，而不是一个闭环，或者没看成一个网。 这个前提在澳洋顺昌的内部公司制里是不成立的，否则为什么要挂全流程的报表呢，因 为只有全流程创造了价值，你的价值才能体现，全流程没有价值，你的价值体现在何处呢？ 所以我们讲的是一个流程和闭环，而不是在中国的若干企业，在上个世纪末，或者这个世纪 初曾经实施过的市场链这个概念，不是这个概念，那个概念太简单了，所以基本实施不下去。