房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理.ppt

;;;;目 录;引子1;房地产企业战略简述;房地产企业周期管理;房地产企业做强做大之道;房地产集团公司战略---房地产集团经营战略框架;房地产集团公司战略---房地产集团管理体系;远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？ 使命：存在的价值和理由？价值？ 目标：目标展示;房地产集团公司战略---战略组合;房地产业务战略支撑之一：综合资本运营;房地产业务战略支撑之二：投资布局及节奏;逻辑框架;兼并收购与战略合作的投、融资功能;房地产业务战略支撑之三：开发效率1;房地产业务战略支撑之三：开发效率2;房地产业务战略支撑之四：规划;房地产战略、管理及业务体系优化;房地产集团组织变革与发展;房地产集团组织变革与发展;什么是管控模式---概念;什么是管控模式---公司管控1;什么是管控模式---公司管控2;什么是管控模式---公司管控3;什么是管控模式---公司管控4;什么是管控模式---公司管控5;什么是管控模式---公司管控6;什么是管控模式---公司管控7;什么是管控模式---公司管控8;什么是管控模式---公司管控9;什么是管控模式---项目管控;什么是管控模式---管控变革案例;什么是管控模式---管控执行与落地;什么是管控模式---案例;房地产集团组织结构设计与变革1;房地产集团组织结构设计与变革2;房地产集团组织结构设计与变革3;金地集团总部机构职能设置及人员配备;房地产集团组织结构设计与变革案例;M地产集团的四级架构及总部组织架构简介;M地产集团各级下属公司组织架构—区域公司;区域公司组织架构规范说明;集团直属城市公司组织架构规范说明 ;集团直属城市公司组织架构规范说明 ;区域公司下属城市公司组织架构规范说明;区域公司下属城市公司组织架构规范说明;房地产集团组织结构设计与变革案例1;万科集团及区域公司、城市公司的组织结构;部门职能;部门职能;部门职能;深圳区域公司组织结构 ;万科某城市公司的组织结构 ;万科按照运营/产品与管理线进行管理与集团对接管理;万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目管理模式;金地集团的组织结构;金地某下属公司的组织结构;金地各区域及城市公司采用的是矩阵管理模式;房地产企业业务流程架构;基于流程的房地产集团授权体系及案例;集团总部授权案例;基于流程的房地产集团授权体系及案例1;房地产集团ＨＲ规划（以干部配置规划为例）　;房地产集团企业文化与沟通改善研究及案例　; 人力资源管理体系及各模块运作; HR运营体系的若干重要模块1; HR运营体系的若干重要模块1---案例及若干重要问题分析; HR运营体系的若干重要模块2;房地产企业人才培养体系构建;房地产企业经营//诊断体系2;房地产企业经营//诊断体系3--1;房地产企业经营//诊断体系3--2;房地产企业经营//诊断体系3--3;房地产企业经营//诊断体系3--4;人才培养机制与模型;咨询式培养;课程体系;单个课程讲义;HR运营体系的若干重要模块3; ;二、招聘体系重要节点; HR运营体系的若干重要模块4; 绩效管理与激励;绩效管理常见缺陷及问题 一、绩效管理常见10大问题批判 绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节 绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关 个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调 绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标 割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后 绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核 绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关 管理者不愿意得罪人；执行不力 二、原因分析 体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度） 执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通） 人的原因（立场、观念、技能、习惯）;我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义;我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1;我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3;我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系;绩效管理体系变革思路;远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！ 目标：企业的战略目标示例;业态组合;组织能力;经营战略模式选择;影响销售利润率的因素;乘数;基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例2;绩效管理体系变革思路—计划管理;计划闭环;绩效管理体系变革思路—关键环节设计;4、绩效管理的模式;4、绩效管理的模式（续）;4、绩效管理的模式（续）;绩效管理体系变革思路—关键环节设计;9、个人绩效与部门绩效关联？（续）;区域性房地产企业绩效管理全景案例;区域性房地产企业绩效管理全景案例;项目目标