人力资源管理获取1.pptVIP

第三篇 人力资源的获取HR ACQUISITON;学习指导;第一节 岗位分析JOB ANALYSIA;开篇案例-机油纠纷;误区分析;什么是岗位分析？;岗位说明;岗位规范;岗位分析:最基本的人力资源管理工具P58;做岗位分析前所要解决的问题;岗位分析基本原则;岗位分析程序和资料搜集法;典型事例法;胜任能力特征;岗位分析方法的选择;岗位分析的基本程序（容易忽视的地方）;案例分析—棘手的问题;第二节 岗位评价JOB EVALUATION;开篇案例- 谁更具有价值？;什么是岗位评价？;责任和风险越大，最组织整体目标贡献和影响越大，评定等级越高 所需知识和技能越高，评价等级越高 工作难度越大、越复杂、评价等级越高 工作环境越恶劣，评估等级越高;一是“对事不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者； 第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础； 第三，岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 ;明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。 让员工认同薪酬的公平性，从而产生对组织的满意感和信任度。各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。;确保企业在劳动报酬方面充分体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的按劳分配原则，真正实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限、定报酬”。 1、对岗位工作的繁简难易程度、责任大小、所需资格和条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量值表现出岗位的特征、 2、使性质相同、相近的岗位有了统一的评判、估价标准，岗位与岗位之间在客观衡量的基础上，能够比较出其价值的高低。 3、为企业岗位归级列等奠定了基础。 4、可使企业将岗位量值转换为货币值，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。;岗位评价之岗位等级与岗位分类;1.岗位价值衡量方法的专业化与合理性 2.岗位信息分布的不对称状态 3.个人认知的主观影响因素 ①员工对企业的信任程度。 ②人认知的自利性偏差。 ③护本群体利益的动机。;排列法 分类法 配对比较法 要素计点法;第三节 人力资源的获取方式ACQUIRING;谁是真英雄？;内外招聘对比：;媒体比较