联想并购IBM动因剖析之联想方.docVIP

一、联想公司概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办，到今天已发展成一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，1994年在香港上市(股份编号0992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一，但在全球PC市场上，联想市场占有率不到3％，而且在全球PC市场上品牌认知度不高，在国际市场也缺乏销售渠道。 二、联想收购IBM 对公司发展创造的优势（强强联合，整合全新团队，进军国际市场） 对于联想而言，并购IBM PC 资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。凭借其当前2.2％的市场份额，以及IBM5.5％的份额，联想将一举成为全球第三大PC 制造商。这次收购，在联想公司看来，是其发展史上一个里程碑式的事件。联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。联想整合了 IBM 的PC 业务，这意味着PC 时代迎来了中国起点。新联想继承了IBM 的Think 系列产品后，将在相当长的周期内享用 IBM公司的品牌。强强联合整合了两个互为补充的市场，并通过两个深具互鉴性管理团队的结合，打造出了一个全新的、国际化的管理团队。这既是联想博弈全球、决胜未来的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保障。联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分。这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。联想集团抓住机遇，在自身发展的基础上，极大地带动了其他中国内地企业的国际化战略、计划，为中国的企业走出国门，进行全球竞争树立了榜样，是中国经济发展史上的一件大事。 三、联想收购IBM 后所面临的挑战（如何整合PC业务。与惠普戴尔的市场竞争） 联想购并IBM的消息传出后，报纸的评论众说纷纭，但是最综合而准确的指标是：IBM 股价微升而联想股价大跌。这客观地反映了投资者的理解：对IBM 壮士断臂的赞许，以及对联想可能消化不良的忧虑。众所周知，PC 业务早已经不是 IBM 的战略重点，且屡拖业绩后腿。2003 年，IBM 全球营收为891.31 亿美元，硬件只占282.39 亿美元，硬件设备中大型机和服务器才是主要部分。很显然，怎么整合PC 业务对联想来说是难点。同时，这次收购完成以后，联想成为世界第三大PC生产商，而联想的目标决不仅仅是世界第三，因此这引起戴尔和惠普（世界排名第一和第二）的不满，因此，戴尔董事长麦克尔·戴尔在联想收购IBM 的同时，公开表示对于联想收购IBM 的PC 部门不看好，因为此前在计算机产业有太多并购失败的例子。与戴尔相比，处于下面的惠普可能危机感更强。因此，在中国市场上，惠普和戴尔因利益驱动联手，正全力以赴对新联想进行“围剿”。 四、运营整合 第一阶段从2004年12月的宣布并购到2005年底，这一阶段是联想并购的初期阶段。 联想对于此次并购的公司内外部环境有着清醒的认识,也有着充分的准备和战略规划。在这一阶段,联想的运营战略基本上是遵循坦诚,尊重,妥协的六字原则围绕稳定的战略所展开。留任IBMPCD的高管沃德担任新联想的CEO,把公司总部搬到美剥,总部工作开始使用英语,董事会及公司高级管理人员大量沿用IBM体系的外籍人士,使联想的商业运营基本摆脱了在中国形成的惯性模式,融入到全球的管理实践中。为了实现并购后的有效整合,对于IBM,联想更多的是抱着研究,学习的态度,采用的双品牌,双市场的战术,保持过渡期的稳定,并没有急于改造。 从宣布并购伊始,联想就非常注重对媒体,客户和内部员工的沟通。一方面,联想积极和IBM及其他投资财团运筹合作,化解了部分并购所可能带来的财务负担,也对外界表明此次并购不过是企业界正常的市场运作行为,不涉及政治因素,这也保证了此次并购有惊无险地通过美国政府的审核批准,同时,联想也联合IBM团队密集拜访了原IBM PCD的主要客户,承诺会保持IBM PCD原本的产品规划,市场运作,服务水平等机制,确保客户不受任何不利影响,另外,对联想内部员工,联想高层也马不停蹄的到全球各地进行多次沟通,保证其原有的福利,薪酬,组织架构的相对完整,并拥有更好的发展空间。 2005年5月1日,联想正式完成对IBM的收购。联想继续坚持了 稳定为要的整合初期运营战略,为了保证客户和员工的稳定,在业务领域