酒水企业业绩高增长势能3步模型.doc

为什么区域性酒水企业纷纷推出高端品牌并能一个都是在为什么在整个大势一路上扬的行业背景下，有的白酒企业逢势陡起、业绩持续飘红而有的白酒企业却步履蹒跚、深陷竞争泥潭？为什么当年业内攻城略地、针对意见消费领袖的盘中盘营销模式至今在酒水圈却毁誉参半、甚至众人所指呢？洋河、衡水老白干、西凤等企业高速增长背后的奥秘是什么？ …… 2007年衡水老白干销售收入超过10个亿，同比增长50%以上，同样是2007年，陕西西凤酒厂销售收入也超过10个亿，同比增长50%以上，洋河酒厂2007年销售收入达到空前的23个亿，成为业内关注的焦点，偏居河南平顶山宝丰县的宝丰酒厂销售收入短短一年时间将规模由几千万上升到2个亿……同时我们也看到了四大名酒之一的汾酒自2007年第一季度以来却在呈现下滑之势，酒鬼酒在经历过2007年一年的磨练之后开始呈现明显上扬之势。 为什么在整个行业复苏和升级的大背景下同样坐拥优质的品牌、同样有做市场的决心和资源投入的酒水企业业绩表现却大相径庭呢？我们多年来在为酒水企业服务的过程中逐渐发现：酒水企业的增长源于独特的行业属性以及在此属性之下暗含的势能传递规律，把握这种行业的本质属性及相应势能的传递规律是酒水企业成败的关键所在，我们发现这种规律在多家高增长业绩的酒水企业身上都得到充分的验证，我们将这这种规律导入所服务的酒水企业，均取得不俗的业绩表现。 我们和《新食品》一道将研究成果呈现出来，希望能够对区域性酒水企业建立业务战略规划和寻找新的业务增长路径时能有所帮助。 酒水企业业绩高增长的“势能三步模型” “势能三步”模型简图索引 一、白酒商品的本质属性：中国人对白酒认知有着深刻的历史印迹和工艺理解：即白酒时间越长越好，无论市民百姓还是高官达贵对此认知高度统一。另外一方面中国目前的酒厂绝大多数是计划经济时期国家统一规化建设的，分布在全国不同地方。所以无论是全国性的白酒品牌还是区域性的地方白酒品牌，都形成了相对固定的消费群体，在目标消费群体中，对应的品牌就含有“好酒”的基因：历史和文化。全国性名酒的基因能够自在全国性的土壤中良好表达，并对高端市场形成相对垄断优势，而区域性名酒的基因只能在一定地缘范围内进行表达和发育，因为离开根据地就丧失了消费者对品牌认知的相对优势。对这种白酒商品本质属性如此认知的基础上，我们展开了对区域性酒水企业增长奥秘的研究。 二、区域性酒水企业增长的势能三步法则 第一步：借势。借助品牌沉淀势能，促使中低价位白酒进入恢复性增长 区域性白酒企业往往是由于自身的管理、理念、队伍等问题导致经营不善，传统的经营模式往往是“炒作+商业”驱动模式，即靠广告、策划、点子等临门一脚的做法引爆市场，然后让经销商去销货，但由于企业的管理和队伍跟不上，商业市场很快会由于管理不善而出现蹿货、倒货现象，经销商价格穿底、倒挂现象开始出现，从而商业市场被压制，经销商的积极性降低，紧跟着影响终端的铺货率和终端商的赢利空间，终端商的积极性也跟着下降，一旦终端的铺货率和推介率下降，消费者就会被竞争对手乘虚而入，市场份额萎缩，企业经营陷入困境，如下图所示： 区域性酒水企业寻找外脑帮助解决企业发展问题，往往是处于上述的经营状态，如果我们从渠道价值链的角度去看其中的机会就会非常明朗： 在整个渠道价值链构成中，我们可以看到“消费者”这一环节在根本上而言是没有问题的，因为当地酒厂的历史、文化已经多年沉淀于消费者的心智中，很容易被激活（就如武汉的黄鹤楼酒厂倒闭十年以后，2004年上市半年多就达到6000万的销售额），终端的铺货率下降和推介力下降是因为经销商环节出了问题，所以如何有效激活商业市场是根据地市场恢复性增长的关键。经销商缺乏管理是造成商家无利可图的根源，我们的对策是：以人“管”、以产品“理”，即增加业务人员、发育协销能力，同时合理规划、丰满产品，用不同产品区隔不同的经销商，如下图所示： ①?? 加产品、区隔经销商：结合企业原有的产品资源和市场需求，根据“区域—价位—渠道”三个纬度重新规划产品系列，在特定区域形成产品驱动的“群狼攻势”，即多家经销商共同经销一个品牌，但产品不同，相互之间不会打价格战，和平相处、共同发财。比如宝丰在平顶山每一个县的招商口诀就有“一县两代（理商）、高（价位）低（价位）分开……” ②?? 加人，发育协销功能：单纯的丰满产品线有时很难一下子激活经销商的信心，建立分公司、办事处，增加业务人员往往能够给经销商吃下定心丸。但是加人的目的是为了发育协销能力，即协助经销商进行市场的铺货、推广和市场的管理，使得渠道价值链的权重重新排列，由原来的单纯依靠经销商做市场逐渐过渡到经销商变成物流商，厂家靠自己的队伍管控市场，升级市场的竞争能力。 通过上述加人、加产品两个动作，理顺并激活中间的商业市场，消费者对产品的接受障碍较低，操作得当一般半年之内就会有