企业并购整合及操作方法-徐沁.ppt

困惑一：;困惑二：;讲于购并整合之前;蒙古帝国给我们的启示：;; 自成吉思汗1206年在斡难河源举行忽里台（大聚会）即大汗位起，至其孙忽必烈于1271年建立元朝共65年；自忽必烈建立元朝至朱元璋于1368年攻克北京，元顺帝携家眷及宫廷官僚北走上都，元朝灭亡止，前后共97年；四大汗国中最长的钦察汗国至1502年灭亡。因此，蒙古兴盛时期大约也就100余年的时间。 为什么亘古未有的蒙古大帝国及蒙古人兴盛期会这么短？为什么蒙古人吞并东亚、中亚、西亚、欧洲各民族后，反而逐渐被当地民族同化？ 为什么蒙古人的扩张除了给人留下瞠目结舌的叹服和毛骨悚然的回忆外，似乎并没有太多的影响？ ;那么，对应的 -------满族入关，却构建了400年的清帝国 -------中华民族历经多次的外族侵略，却仍能成就世界四大古文明中 唯一得到延续发展的中华文明 其主要原因是：蒙古铁骑能征善战，但蒙古人却没有先进的社会和经济运行制度、先进的科学技术（除当时世界领先的火炮技术外）和先进的文化。因此，蒙古人除了以其骁勇善战征服敌人外，并不能以先进的制度、技术和文化发展生产力，融合和同化异族。 国家的发展与强盛与企业的发展与扩张往往在原理上都有异曲同工之处，发展到资本运营阶段的企业如何有效地运用并购策略谋求高速的成长？如何减少并购的风险？如何处理并购之后的隐痛？如何最大价值的发挥并购效益？;初创阶段 资本积累 激烈市场竞争 知识（资本）管理;通过企业不同发展阶段对管理要素的要求不同来看资本价值;  企业如何进一步做强、做大？ 当企业发展到一定阶段后，都面临着内部管理提升和外部扩张收购的选择。 通过资本扩张必然需要和企业的资本控制能力相匹配，否则将是企业的灾难。  ----------- 盛高咨询; 合并;理解并购战略-创造价值;何谓并购整合 ; 企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。事实上，在许多著名的并购案例中，几近一半的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。 如果以一部古典小说来比喻并购整合的话，那《水浒传》最合适。 108 条好汉，人才济济的乡镇企业，被国营大公司兼并，草莽班子同正规军、江湖义气为主的企业文化同官僚文化如何整合？ 如何充分发挥人才的作用？ 如何达到协同效应，对两支枪杆子组织的整合至关重要。 ;并购整合可以为四个层次： 第一个层次是获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取 收益的权利； 第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利； 第三个层次是获得战略，经营和财务的整合； 第四个层次是管理和文化的整合。 四个层次只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度，本 身并没有优劣之分。由于整合能力的差异，股权比例的大小往往有时 不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。;股权控制的核心在于公司资本战略的作用和目的; 第一个层次仅仅是名义上的并购，并购方没有获得目标企业真正的控制权，也不能影响目标企业的战略、经营和财务，更不能实现管理和文化的整合，正因为并购方对被并购企业没有控制权，它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中（合并报表）外，不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利，而只能被动地获取收益。 许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。 ; 第二个层次上，并购方能获得被并购企业的控制权，并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务，主动要求分配股利。 第三个层次上，并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化，并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同，创造新的价值，但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。; 第四个层次上，并购企业会对被并购企业进行，调整被并购企业的管理风格和文化，用本企业的文化去融合被并购企业的文化，最终控制被并购企业的战略、经营和财务，使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应，而且，两家企业在管理风格和文化上融为一体。 四个层次的并购由易而难，而不同的并购方在不同的条件下