“三网合一”理解和实践.docxVIP

“三网合一”理解与实践 ——参加半年会有感 通过聆听各个业务板块上半年的工作介绍，于总提出的“三网合一“ 即“使产业资本、金融资本、政府资源三个关键竞争要素相互强化，实现积累，形成高效能互动体系，在确保商品和服务实现溢价的同时放大项目资本价值”的核心经营模式在许多项目得到充分验证。就目前公司现状，政府、金融、市场依然是我们公司主要资源，投融资体系重点工作是要保障公司经营现金流稳定；金融、政策等支撑体系要紧扣项目，持续开创高端通路和优势网络，不懈发掘具有竞争优势的特殊资源和优质项目；各市场体系要紧扣基础网络，擅用特殊资源，在不断形成商品和服务溢价的同时放大项目资本价值。只有市场资源和外部金融、政策网络资源间高效率的促动，才能确保公司稳定现金流，创造并延续技术与服务的创新发展，使公司持续保持竞争优势，实现稳健发展。 为了落实“三网合一”的要求，天津人力上半年做了很多工作。按区域划分，天津人力主要对接节能、光能（天津）、研究所、天津对外合作四块业务部门。对于落实三网合一， 人力对节能业务实施一些举措。首先，节能公司组织架构进行了优化调整。针对节能公司覆盖区域广阔，各地方政府资源有了一定基础，尤其是西北区域（新疆、西藏、青海等），特增设对外合作部室，常务副总作为部门负责人，各区域区总兼任本区域对外合作经理，为三网合一落地打下了基础。其次，金融网络由各区域商务经理兼任，对外招的人员要求必须具备一定的金融基础，比如具有CFA资质，内部现有人员已组织二期以“融资”为主题的专业培训，其中一期还聘请了中兴通讯的讲师给大家做了内训，效果甚佳。市场体系已经形成，今年提出的考核原则是全员营销，除了市场人员，公司其他人员，比如：技术、研发、商务等同样承担业绩指标，要求所有人员对接外部客户时，都要把业务落地放在第一位，非业务人员签单同样享受市场人员激励，为保证业务指标完成，全员签署绩效责任书，季度跟踪，大排名，实施末位淘汰，目前已形成公司整体“大三网”与各区域“小三网”的对接模式，有利于项目尽???落地。天津光能的人员招聘以技术和工作售后人员为主，能够基本保证业务需求。比较能体现“三网合一”的案例，就是光能资质申请项目。项目整体由光能牵头，天津人力和天津对外共同配合，三部门合力推动项目。在项目分工中，天津对外负责政策收集（资质要求的条件），天津人力负责寻找专业人才资源（市场），光能负责资源支持（金融）。整个项目过程，三个部门都需要紧密协作，有效沟通，该项目最终提前完成。研究所的业务比较特殊，加之还处于产业化中试阶段，人员的配置和储备是当前主要工作。生物医药产业比较特殊，这个领域的专业人才更是少之又少，天津人力也是通过多种渠道，以最低的成本，为研究所第一时间招募到合适的人才。 另外，人力部门也属于职能部门，于总对职能部门也做出了明确的定位。除了财务部门是管控大于服务之外，其余职能部门都要秉承服务大于管控的原则，为业务部门做好支撑。分析目前公司发展现状，大部分职能部门的能力跟业务部门的需求还是有一定差距的，为了提供更好的服务，修炼内功、提升自身的专业能力是首要工作。再次，对业务的熟知也是职能部门必修课。现在大部分职能部门与业务部门存在脱节现象，最明显的表现就是提供的服务与业务需求存在差异，究其原因就是对业务部门的发展战略了解甚少，这也就要求职能部门要深入到业务部门中去，只有充分了解的业务，才能够提出符合业务需求的服务与建议。 以下是下半年工作规划及思考： 招聘及人员配置（重点工作） a.优化招聘制度，建立“招聘管理指导手册”“内部竞聘管理办法”等； b.明确下半年天津公司各业务人员需求，定岗定编，搭建任职资格模型； c.完成天津公司（含节能公司）职位梳理工作，明确部门职责及职位说明书； d.维护优化天津公司人才库； e.全面推行内部竞聘制度，覆盖天津公司，对于新增岗位及管理岗位，优先内部选拔； f.配合总部完成相关项目性工作 培训及员工发展（重点工作） 优化培训及员工发展相关制度并细化； 发掘内部讲师资源，推行内部讲师管理及激励； 保证天津公司人员年度培训小时数不低于36小时； 配合总部完成内部职称评定，组织实施外部职称评定； 配合相关业务制定员工职业发展通道规划，比如：星级员工评定（节能公司） 配合总部完成相关项目性工作 员工关系及福利（重点工作） a.根据总部制度要求，制定相关工作工作规范及指导书； b.根据各业务具体情况，分析用工风险，做好劳动争议的规避； c.落实员工试用期学习计划，加强员工沟通（入职、离职）； d.学习国家及地方劳动相关政策，增强法律意识； e.配合总部完成相关项目性工作. 激励及绩效管理（重点工作） a.根据总部制度要求，优化天津公司绩效考核制度； b.加强干部考核管理，明确范围及考核标准； c.落实员工绩效沟通，