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　　论购并后企业文化的建设的论文 摘 要 由于购并与被购并企业的所有制、行业规范大小、经营思想、经营方式、价值观念等不同，因此，购并后企业文化建设的重点应放在缓冲矛盾、缩小文化差异；进行企业文化的磨合、达成企业文化的认同，最终实现从资产到企业文化的整合。 　　关键词 购并 企业文化 整合 1 购并后企业文化建设的意义 　　近年来，世界各国企业的收购与兼并之风盛行，我国企业也拉开了资产重组的大幕，兼并、收购、联合、破产、改制等多种形式的资产动作风起云涌，力求通过资产重组购建大公司、大集团、实施国有企业改造，达到资源配置优化，推动产业结构、产品结构、企业结构的调整，盘活存量资产、实现规模效益、谋求协同效应、提高市场竞争力。 　　企业的购并是不是一并就活、一联就强呢？纵观全局，既有成功的典范，又有失败的先例。购并后貌合神???、离心离德的现象还是存在，强强联合不强、强弱购并后都弱的实例也屡见不鲜。这就是说企业要想购并成功，不仅仅是靠厂房、机器、技术、人员的简单叠加，也不完全取决于资产规模的简单增大。更重要的在于购并后要加强经营管理，克服企业文化冲突，达成企业文化认同，实现从资产到企业文化的整体组合。能否实现真正的整合，笔者认为，购并后的企业文化建设是关键因素。 2 购并后企业文化建设的障碍与阻力 　　企业文化是企业在一定的民族文化传统中，在生产经营的长期实践活动中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。不同的企业、不同的环境形成不同的企业文化，每个企业都有自己的文化，购并前，由于企业所有制、行业、规模大小、企业所处的民族和地区等不同，决定了购并企业之间在企业文化方面存在明显的差异，又由于企业的经营思想、经营方式、管理方式和方法、价值观念、工作态度、员工素质的不同形成了购并后企业的文化冲突，正是这种文化差异和文化冲突就成了购并后企业文化建设的障碍和阻力，为了克服这种障碍与阻力，有必要对其现象和原因进行分析。. 　　（1）企业价值观不同产生的企业文化差异。企业价值观念是企业文化的核心和灵魂，它表明企业必须明确一贯地提倡什么，反对什么；什么事情是重要的或不重要的，怎么做是正确的或错误的，什么是成功，怎样才能成功。从而为企业职工提供一种共同目标，为企业职工的日常行为提供指导。当前，购并后的企业在价值观上已反映出种种差异和冲突，主要表现为： 　　第一，对经营管理者来说，主要表现在风险观念的差异和冲突。受传统文化和长期的政府行为，使大多数企业经营管理者在经营中“求稳怕变”，不愿冒险，小心翼翼，唯恐失败，怕丢“乌纱帽”，难以把握在瞬息万变的市场中所出现的机会。另一方面，部分经营管理者无风险意识和自我约束意识，盲目决策、盲目投资。这两种极端偏移的风险观与购并中的优秀企业所具有的风险观念格格不入。 　　第二，对于普通员工来说，价值观的冲突表现在对待工作和成就的态度上。在许多国有企业，由于不能指望工作努力而得到物质上的满足，因而工作上缺乏主动性，能歇就歇，能停就停，“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的现象时有发生。而在股份制企业、私营企业和外资企业，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和精神乐趣，员工普遍奉信上班拼命干活、下班拼命享受的价值观。 　　（2）企业性质不同产生的企业文化差异。不同所有制、不同行业、不同规模的企业，由于生产、经营等方面的差异，必然造成文化差异。如高科技企业强调创新，而工厂型企业则强调稳健。企业所处的不同生命周期阶段，文化也有所不同，成长阶段常表现出为积极的创业文化，成熟阶段表现为稳健的守业文化，衰退阶段则倾向于消极的败业文化。 在决策方面，许多企业习惯于集体决策、集体讨论、集体论功过，而股份制企业、私营企业中则权责分明、分层决策，实行独立决断，个人负责，以适应市场快速多变的要求。这在不同所有制、不同管理体制的企业购并后就形成了决策方式的差异。 　　长期以来，许多国有企业表面上注重长远利益，实际上却是短期行为盛行。这是由于谁都是企业的主人、谁都不是企业的主人的体制所至。相反，现在的股份制企业、私营企业、资产所有权明晰、经营好坏直接与经营者利益相关，因此，经营者十分注意眼前市场的变化，在变化中求生存，在生存的基础上谋发展，追求资产的长远增值。这是一种真正意义上的长期行为，是许多购并中的国有企业所不具备的观念。 　　（3）劳动报酬和选人用人观念不同产生的差异。长期以来，在企业员工的工资调整上，大多数国有企业重于考虑员工的资历、经历和学历。在人才选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系、在上级面前必须“谦虚谨慎”，同事之间必须“互相帮助”，选出的干部是政治素质好、人际关系好、很听话、有文凭和技术的干部，但不一定是懂经营、善管理、廉洁自律的优秀人