集团性公司的资金管理策略的论文.docVIP

　　集团性公司的资金管理策略的论文 随着经济的发展,特别是几次并购浪潮之后,大量规模庞大的集团性公司涌现出来。该类集团公司多数是由多个独立法人组成,管理层级多、管理链条长、跨地域广,各业务单元经营模式、盈利模式各异。随着集团公司的发展壮大,传统的资金管理方式暴露出了很大的局限性,不利于集团的进一步发展。本文主要从集团性公司资金管理存在的问题出发,着眼于找出集团公司资金管理的对策。 　　 　　一、集团性公司资金管理中存在的主要问题 　　 　　1.资金管理模式落后,资金信息滞后。 　　集团公司及各子公司至少设立两个以上的银行存款账户,集团的资金分散在多个银行的多个账户,结算速度慢,资金调度不及时,还要支付大量的结算手续费。同时资金闲置与短缺并存,集团无法及时了解其资金结余、贷款、担保规模,投融资工作做不到统筹规划。集团内各子公司资金中心没有形成全局观念,都是独立在运作,公司资金的整合优势没能发挥出来。由于账户繁多,集团公司只能靠各个公司定期报送的现金流量表,加以汇总后了解公司的资金状况。 　　2.资金管理制度不够健全,资金预算编制粗糙且执行偏差大。 　　集团的资金管理停留在传统分散管理模式上,没有对资金实行集中管理,没有在总部设立资金管理中心,缺少一套专门针对集团资金管理的完整的制度体系。集团内部有些单位预算管理内容仅限于费用预算、利润预算,没有资本预算、资金预算的内容。预算编制水平低下,对资金预算的重视程度不够。 　　3.资金信息化管理程度低。 　　资金信息化管理缺乏导致各个部门之间缺乏交流的平台,造成公司总部和下属各分支机构不能共享信息。.资金信息化管理程度的低下,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,致使公司资金管理多是事后的、静态的,致使公司决策者难以及时准确全面掌握经营全过程的相关信息,不利于对其进行资金的集中控制管理和统一的决策。 　　 　　二、集团性公司资金管理应对的措施与策略 　　 　　为解决资金管理散乱,资金利用率不高等存在的问题,对资金实行集中管理,集团内部应成立资金管理中心,负责整个基金会的资金管理工作,强化对资金的监控,节约成本,减少资金的占用,提高融资能力,同时要健全资金管理制度,完善资金预算管理体制,实现资金的信息化管理。 　　1.成立资金管理中心,实行资金集中管理模式。 　　资金管理中心作为集团化资金管理的四种模式之一,适合于具有较多分支机构,并且存在较多内部交易的企业集团,独立于集团总部的财务部门,其性质为结算中心,实现结算中心的全部职能,同时还要承担一些内部银行的功能。企业必须搭建一整套集资金监控、结算服务、内部融资管理、资金调度管理、资金计划等为一体的资金管理系统,实现对资金的实时监控、调度,增强融资能力、降低财务费用。同时可通过利率弹性、信用额度等手段监控和促进各分支机构的经营。 　　公司内所有成员单位在商业银行开设的全部账户都要纳入公司资金管理中心的管理范围之内,采用收支两条线的管理模式,公司可以通过资金管理中心实时监控其资金的使用情况;资金中心可以利用集中的沉淀资金在公司内部调剂使用(即内部融资)。在实现上述资金集中管理的基础上,实现对结算、预算的统一管理,进一步加强资金风险管控,从而在公司内部实现资金事前控制、资金有序使用,融资统一管控。 　　2.健全资金管理制度。 　　由资金管理中心根据集团的实际情况,出具一套适合集团各业务类型、切实可行的资金管理制度。统一规范了资金管理制度的内容。主要内容有:总括方面的,包括资金管理基础工作规范、资金预算管理制度、资金结算管理制度、资金信息化管理制度等。单项制度,包括筹集资金管理制度、投资资金管理制度和流动资金管理制度等。其中,资金管理基础工作规范的内容应包括:资金中心岗位责任制、资金中心内部控制制度、资金管理信息系统应急机制、资金管理信息系统日常维护制度等。 　　3.完善资金预算管理 　　资金预算应该贯穿于资金管理的全过程,这有利于公司完成全方位的资金管理,进而提高公司资金使用效率和效益,实现股东价值最大化。预算编制的基本流程包括:总部预算委员会会同公司总裁、财务总监制定初步的下属集团及其分子公司经营目标,包括相应的预算目标;下属集团及其分子公司制定预算初步方案,包括收入预测、资金预测和关键业绩指标等并经财务经理审阅,总部提供必要协助参与预算;基金会管理层和经营单位共同评估初步的经营预算,经营单位就达成一致修改意见的预算进行修改,并报送资金中心;经营单位总括评估结果,管理层最终确认经营预算,资金中心确认资金预算,确认各关键岗位的关键业绩指标;资金中心每季度对年度经营预算实际完成情况进行分析,对明显差异制定相应的改进措施。 　　4.资金实行信息化管理。 　　资金信息化管理能实现资金