优化项目成本管理　提升企业核心能力的论文.docVIP

　　优化项目成本管理　提升企业核心能力的论文 摘 要：我国目前的项目成本管理体系仍没有完善，存在有很多带有根本性的缺陷。建筑企业的成本管理将顺着四阶段的项目全过程成本管理环，周而复始，螺施式上开从而提高企业的管理水平，提高企业的核心竞争力。 　　关键词：项目成本管理；企业核心能力；控制与盈利 　　 　　1 成本管理现状，亟待根本改进 　　 　　近几年来，由于我们重视成本管理，不断改进项目管理中的一些薄弱环节，成本管理已经取得了一定的进步。从总体上讲，多数大型国有建筑企业已经从过去项目承包、成本大切块的模式中走了出来，正在向项目成本制的方向探索前进。现在，大多数大型国有建筑企业开始推行项目制造成本考核制度，这是项目成本管理的一大进步。但是，我们目前的项目成本管理体系远远没有完善，还存在很多带有根本性的缺陷。 　　第一个缺陷是项目制造成本测算滞后。作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做法。而目前我们在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过成本预测直接计算投标价格，因此对自己到底要花多少钱才能够完成这个工程项目、在议标时到底能作多大幅度的让利，心中都不是很有数。却要在中标以后，再重新对实现这个工程项目所需的成本进行测算，即制造成本核算。这就是所谓的制造成本测算的滞后和错位。 　　第二个缺陷是在成本测算时以实物工程分解代替生产力要素分解。在制造成本的测算过程中，没有按照完成某一项目所需的各生产力要素来分解计算成本，而往往只做到对建筑产品实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报一个价钱，作为我们的成本。.据调查，相当一批装饰公司、结构分包商和其他一些专业分包商已经在生产力要素分解的基础上测算成本，并取得了明显的经济效益。这是成本测算层次上的差距。 　　第三个缺陷是投标报价和制造成本核算过程中，经济与技术严重脱节。长期以来，由于对外投标报价是按照政府规定的统一定额去进行计算，没有依据我们的施工技术方案、施工组织设计来进行计算，不管投标项目上是用3台塔吊还是用5台塔吊，不管是用单排脚手架还是用双排脚手架，甚至也不管基坑采用哪种支护方案，都对报出的标价不起任何影响。同样地，在制造成本核算中，往往对不同的技术方案、施工方案没有进行充分的技术经济评估，这样使成本管理失掉了优势技术的支撑。 　　第四个缺陷是项目施工资源实际消耗数据严重流失。我们现在对于浇注一立方混凝土、绑扎一吨钢筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊顶、贴一平米瓷砖等，到底需要消耗多少人工和各种材料，到底需要用多少个机械台班，等等，都缺乏系统的、完整的数据。这给我们快速、准确的成本预测带来了几乎不可逾越的困难。而在实际施工过程中，我们还没有重视项目资源消耗实际数据的收集、整理与分析，大量的项目成本数据都白白流失了。笔者在与国际承包商共同工作的五、六年时间里，发现不管是哪个国家的承包商都非常重视施工过程中成本数据的收集、整理与分析，无一例外地把施工过程中的成本数据视为总承包企业核心竞争力的重要组成部分。因此。施工过程中资源实际消耗数据的流失，就是总承包企业核心竞争力的流失。 　　上述四个缺陷是我们项目成本管理存在的根本性缺陷,只有真正纠正了这些缺陷，我们的项目成本管理才有可能得以根本改进。 　　 　　2 技术经济一体，贯串四个阶段 　　 　　第一阶段是投标报价阶段。这一阶段成本管理的主要任务是进行项目的成本预测，并在预测成本的基础上确定项目的投标价格。 　　在一个工程项目的投标报价阶段，首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目的预测成本，这些实际的数据包括：第一，工程项目的图纸和技术文件；第二，拟建项目的工程所在地的水文地质情况和周边的交通、环境和经济条件；第三，合同条款中有关工程的质量、工期和对于承包商的保函、保险等方面的有关要求；第四，目前建筑市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。 　　对上述四个方面的基本数据有了清楚的了解以后，项目的投标报价班子需要做好三方面的工作：第一，做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济合理的施工方案或者叫做施工组织设计，这个文件要包括该项目各主要的施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和这些人员的基本要求和完成这个项目所需要的各种临时设施的规模、数量、规格；第二，对该项目所需要的各种资源，包括建筑材料、机械设备、建筑机械、劳动力和各种分包资源在市场上进行全面的询价；第三，根据本项目所需要的各种资源，从本公司原有已经实施过的同类工程项目中间提取相关的成本数据。投标报价阶段的项目预测成本由两大部分组成，即实体工程成本和开办费。实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制，包括土方