第二章 绩效-计划.pptVIP

;第二章 绩效计划;引导案例——某公司市场部经理(林)与销售主管(李)关于第一、二季度未销售总结的对话;第二季度: 对上个季度的销售业务,李主管承诺过会有所改善,现在我们来看看改善情况。 林:“嗯,你的销售量好像是上去了一点。” 李:“确切地说,是百分之六点七。我很是引以为豪。” 林:“当然是有了提高,李主管。但我想要的是百分之十五或百分之二十的增长,至少也应该有百分之十。” 李:“百分之十?你可知道我干得多苦才达到现在的水平?!” 林:“好了,我们先在这儿打住吧……我发现你在找一些新客户？” 李:“实际上找得不多,但我力争每个星期找一个新客户。” 林:“我想你应该多找一些,比如一周找两到三个。” 李:“两到三个？让我再多找一个都有问题!…”;思考：出现争执归根溯源是因为什么？ 未制定有效的绩效计划。 第一个实例, 没有提出明确而具体的目标,严重的意见分歧可能被掩盖起来。员工按照自己的想法去实现目标,最终却发现这根本不是主管所需要的。在这个案例中,李主管致力于提高销售量, 特别是增加卖给每个顾客的产品种类,然而经理要求的却是增加销售额。 第二个实例,员工们需要明确的目标,以保证他们是在按你的意图做事。(上一个实例已经指出了其重要性)但是员工们需要明确的标准——他们必须知道你如何判断结果的成功与否。经理与主管之间出现分歧,并不是因为主管没有做出行动,而是因为他们对何为成功的工作有各自不同的标准。 ;本章纲要;绩效计划定义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。 简单地说，主要包括做什么和如何做两个方面。（结合引导案例） ;2.绩效计划制定的原则 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 ;突出重点原则。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 可行性原则。 足够激励原则。 客观公正原则。 综合平衡原则。 职位特色原则。 ;3.绩效计划包括的主要内容： 岗位工作职责、目标设置及其权重分配 绩效考核标准 实现绩效目标的措施 所需支持和资源 各个绩效目标的完成时间及考核周期 ;;;4.绩效计划的设计流程;职位工作职责界定 主要方法有哪些？ 工作分析······ 由谁来完成？ 人力资源部门协同本职部门，以及高层管理者 ;设定关键绩效指标 如何抽取关键绩效指标？ 四个提取关键绩效指标的思路： 按组织结构分解； 按流程分解； 平衡计分卡分解； 基准标杆分解。 具体方法是什么？ 工作分析、个案研究、问卷调查、 专题访谈、经验总结;工作目标设定 设定原则？ SMART Specific Measurable Action-oriented/Attainable Realistic/Relevant Time and resource constrained/Time-based ;权重分配 影响权重的主要因素？ 评价目的 评价对象的特征 企业文化的要求;确定关键绩效指标和工作目标的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准;确定评价周期;;范例：A公司的绩效计划表;案例分析：H公司的绩效计划该如何制定;加工承制品牌服装，在美国、韩国、日本、法国、瑞典、意大利等国家以及中国各地均能发现H公司制造的产品。 在公司改制后的发展初期，H公司的业务主要以外贸加工业务为主，但是随着市场竞争的加剧，外贸加工业的行业利润率越来越低，为了扭转这种不利局面，公司从2002年开始打造自由品牌，通过这两年的品牌建设，公司的自由品牌已经形成了一定的区域影响力。 随着H公司业绩的逐年稳步增长，H公司已发展成为区域内的知名服装加工企业之一。H公司现已拥有4家子公司，资产总额达到1个亿，2004年税后利润达到500万元。 虽然H公司的规模在不断扩张，但是，作为由国企转制而来的企业，该公司在内部管理上仍沿袭一些具有国企色彩的弊病，如管理效率不高、管理思路相对保守、管理依靠经验等，亟须通过加强内部管理来保证H公司的未来发展。;要求： 首先明确H公司的战略目??，并根据公司战略目标制定本年度的绩效目标，然后运用