重温管理经典：让死望而却步的是永无止境的好奇心.pptVIP

优秀公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎样才能做到？;本书结构;第一章 优秀是卓越的大敌;本章结构;１、研究动机;２、研究目的;３、研究方法;４、研究项目;第一阶段：搜索;（２）选择范围 　　　对在1 9 6 5至1 9 9 5年这3 0年中，出现在《财富》5 0 0强排名榜上的公司进行了系统的搜索和筛选，最终确定了11家实现跨越的公司。 ;（３）附加说明 　 第一，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业；倘若整个行业都是如此，我们就放弃这个公司。 　 第二，除了采用累积股票收益率之外，不采用任何附加的指标，以免带入个人的偏见。 ;第二阶段：与什么相比;（２）未能保持卓越的对照公司 指这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发展势头，不符合持久性的要求。 　;总共挑选了2 8家公司。11家实现从优秀到卓越跨越的公司（以下称实现跨越的公司），11家直接对照公司和6家未能保持卓越的对照公司（以下称间接对照公司） 列表如下：;全部研究对象;第三阶段：黑匣子之内;（2）我们的研究活动就好比是在窥视一个黑匣子。在此过程中每走一步，就好像又安装了一盏灯，照亮从优秀到卓越过程中的内在机制。如下图所示： ;（3）研究方法 将实现跨越的公司与对照公司进行系统对比，并找出二者的差异所在。 本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，这个项目并不是为了测试或证明某个理论，而是想直接在这些证据的基础上建立某个理论。;（4）研究发现 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。 我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联系起来的系统模式。 实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。;技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术能加速其转变，却不能促使其实现跨越。 合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用；两个平庸的公司，即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司。 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。;实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划以表明其变化。实际上，一些公司甚至表示，在当时并未意识到发生了巨大的飞跃，只是事后反思时，才清醒地认识到这一转变。它们的确实现了革命性的跨越，但并非通过革命性的过程才取得这样的结果。 总的来说，实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟的行业。在这些卓越的公司中，我们还没遇到一个公司因为碰巧在火箭发射时坐在火箭的头部而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。 ;第四阶段：从千头万绪到理念明晰;（2）概念选择标准 最终框架中的每个基本理念，都作为一个变量出现在所有实现跨越的公司发生转变的关键几年中，但这些变量却只出现在不到3 0 %的对照公司中。所有不符合这一标准的观点，都不能在本书中作为一个章节性的概念出现。;（3）从优秀到卓越的框架;(4)相关概念解释;刺猬理念（三环内部的简化）： 要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了几年甚至几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。必须有一种理念来取代它，这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理解。 训练有素的文化： 拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。;技术加速器： 实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当做引发转变的首要工具，由此我们得出结论：技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。 飞轮和厄运之轮： 那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。;第二章 第5级经理人;本章结构;1、案例; 这是怎样的2 0年！在此期间，史密斯创造了令人震惊的转变，将金佰利-克拉克转变为世界一流的纸制品生产公司。在他的任期内，金佰利-克拉克的累积股票收益率是市场平均的4 . 1倍，一举击败其直接竞争对手斯科特纸业和宝洁公司，并取得了比诸如可口可