业务单位战略.pptx

第二节　业务单位战略;（一）成本领先战略 ;;2.实施条件;;3.风险;（二）差异化战略;;2.实施条件;资源和技能（内部条件） （1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力；;3.风险;（三）集中化战略;1.优势;2.实施条件;3.风险;;;;;（四）基本竞争战略的综合分析——“战略钟”（克利夫·鲍曼）;（一）成本领先战略　　成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次：一是低价低值战略（途径1），二是低价战略（途径2） （二）差异化战略　　差异化战略包括??径4和途径5。也可大致分为两个层次：一是高值战略（途径4），二是高值高价战略（途径5）。 （三）混合战略　　混合战略指途径3。 （四）失败的战略　　途径6、途径7、途径8—般情况下可能是导致企业失败的战略。　　 ;中小企业竞争战略 ;1.造成产业零散的原因 （1）进入障碍低或存在退出障碍。 （2）市场需求多样导致高度产品差异化。（包括对产品本身需求的多样，也包括消费地点的零散） （3）不存在规模经济或难以达到经济规模 　　其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。 ;2.零散产业的战略选择;（2）增加附加价值——提高产品差异化程度 ;;3.谨防潜在的战略陷阱;（二）新兴产业中的竞争战略;1.新兴产业的内部结构环境（1）共同的结构特征。　　①技术的不确定性。　　②战略的不确定性。　　③成本的迅速变化。　　④萌芽企业和另立门户。在新兴产业中另立门户现象涉及很多因素 第一，在迅速发展和充满机会的环境中，权益投资要比在已立足公司中充当工薪阶层更具吸引力。 第二，由于新兴阶段技术和战略的流动性，已立足企业的雇员具有良好的条件去实现其更好的新的想法，这些新想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现。 ⑤首次购买者。 ;（2）早期进入障碍 ①专有技术；　　②获得分销渠道；　　③得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）；　　④经验造成的成本优势；　　⑤风险。 ;;3.新兴产业的战略选择;（4）选择适当的进入时机与领域 当下列基本情况具备时，早期进入是适当的 ①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益。④通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来绝对成本利益。 在下列情况下，早期进入将是非常危险的： ①早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。②为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益;;;;;蓝海战略;红海和蓝海战略比较;（二）蓝海战略制定的原则 【原则一】重建市场边界（↓搜寻的风险）　　从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。 【原则二】注重全局而非数字（↓规划的风险）　　建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。;【原则三】超越现有需求（↓规模的风险）　　不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将“非顾客”置于顾客之前，将共同点置于差异点之前。 “非顾客”——　　第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。　　第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。　　第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。;【原则四】遵循合理的战略顺序（↓商业模式风险）　　;【原则五】克服关键组织障碍（↓组织的风险） 　　·认知障碍（沉迷于现状的组织）；　　·资源障碍（有限的资源）；　　·动力障碍（缺乏有干劲的员工）；　　·组织政治障碍（来自强大既得利益者的反对）;【原则六】将战略执行建成战略的一部分 （↓管理的风险）;（三）重建市场边界的基本法则 路径一：审视他择产业　　他择品的概