运用胜任力发展人才战略研讨会(学员讲义).pptxVIP

运用胜任力发展企业人才战略;什么样的人才是企业真正需求的人才 我如何评估这些人才的真实条件现况 这样的人才可以被发展吗;3;;;不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功;McClelland在1973年给出的定义： 与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机 McClelland在1994年给出的定义是： 能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过 可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。 ;美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年 给出了一个较完整的定义 即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特 征。” ;行为;;1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测未来的工作绩效； 2、能够区分优秀员工和一般员工； 3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。 并不是所有知识、技能、个人特征都被认为是胜任力， 只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力 ;准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组 收集数据：用BEI或其他方法 数据分析:对所收集的数据进行分析和编码 建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证;胜任力模型构建的流程和方法 ;到底胜任力长成什么样子？;胜任力的结构;定义行为的困扰;曼斯菲尔德的建模方法 曼斯菲尔德（Manfield）给出了开发胜任力模型的两种方法：一是从零开始的胜任力模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型。 [美]托尼特·露西亚 理查德兹·莱普辛格着，安郭玉译：《胜任---员工胜任能力模型应用手册》，北京大学出版社，2004.9，P67;曼斯菲尔德两种建模方法比较;;麦克利兰的胜任力辞典法 自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland） 开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从 事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优 的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构 成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。 其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领 域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便 构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对 应的各种行为特征来加以阐释。;如何看待应用“胜任力辞典”建立模型 McClelland在1997年，接受一个杂志的采访时 坦承：“我们建立的这个具有普适性的胜任力模型数 据库主要是为了帮助客户节约成本。同时也是因为 在很多情况下这些胜任特征能够预测成功。但是， 我们从来都没有否认过一个特定的企业或组织应该 拥有自己独特的胜任力模型。我们一直都在追求独 特性。” ;胜任力类别;1、从核心竞争力角度来看， 胜任力推进企业核心竞争力和进行组织变革、建立高绩效文化。 2、帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优 势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现 企业的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经 营影响重大的素质培训和发展； 3、可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。与此同时，岗 位胜任力为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事 方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人胜任力的提 升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效。 4、胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。 ;4/4/2014;4/4/2014;?胜任力行为量表 了解人在特定工作情境下的习惯行为反应 采Situational Judgment Test;情境： 你是公司人事单位的同仁，主要负责公司内部员工培训课程规划与执行的相关工作… 题目： 最近你发现业务部门同仁在教育训练课程上的出席率不佳，你已屡次向业务部门主管反应但仍未有明显的改善，此时： 选项： 设法提供一些奖励，提高业务同仁参加的意愿 请业务主管要求业务同仁出席，遵守则给予口头嘉奖 在课前透过E-mail及电话不断提醒、催促业务同仁参加课程 D. 与业务部门主管沟通，把出席率列为业务同仁考核项目之一; 全体比较 →全体相对高分或低分项度 →全体 VS 104外界相对高分或低分项度 绩效分群比较 →绩效关联度呈显着相关项度 ;;;胜任力行为量表_45项胜任力;胜任力测验分数高/低代表的意义;不理解题意 受到