联想集团2004财年度誓师大会元庆主题报告.doc

PAGE 3 PAGE 12 激情变革 向胜利进发（摘要版） 各位同仁： 大家下午好！ 两个多月以来，联想正经历着一场波澜壮阔、影响深远的变革。春节刚过，我们就召开了总经理以上干部的变革启动大会，正式吹响了变革的战斗号角；2月，以变革为核心的规划纲要发布，各部门紧锣密鼓排兵布阵；3月，我们进行了战略调整结构性裁员；4月，新的组织架构和任命发布，三军上下厉兵秣马，十八分区将士整装而发。今天，我们这支千锤百炼、更富攻击性的年轻军团又一次齐聚京城，怀着迫不及待的临战心情，共同期待新一轮的搏击。 在场的每一个人，都亲身经历和见证了这两个月来非同寻常的变化。让我倍感欣慰的是，公司上上下下都在以步调一致的行动推进着这场变革，公司每一项变革部署，都正在坚定地推进落实。这让我对变革充满了信心！只要我们把事情想透，排除万难、坚定不移地去做，就一定能成功！ 在这里，我想和大家交流的是，到底我们为什么要进行这场变革？变革将怎样影响到我们的战略？我们的文化？变革对我们每一个人又意味着什么？ 一、客观分析，主动思变（变革的原因） 去年八月以来，公司最高管理层闭门开了一系列的会议，对过去的三年进行总结和反省，对未来的发展进行规划和调整，会开得非常成功。 （一）三年业绩回顾 大家一致认为过去的三年我们取得了一些成绩，初步建立了按消费和商用两类客户群来进行划分的营销体系和组织架构，是我们客户导向营销体系建设的第一步。手机、IT服务、消费数码等业务也完全从无到有、开始起步。更为难能可贵的是在市场环境不好的情况下，我们每年都保持了收入和利润的增长，三年累计增长分别达26％和50％。而与此同时，我们的同行企业，甚至包括那些全球知名IT企业，在最近这三年都或多或少出现过赢利的下降甚至亏损。世界上没有一个企业的发展会是一帆风顺的，必然要经历种种沟沟坎坎，甚至会有大的闪失，这是交学费，为自己的成熟成长交的学费，所以总体上看，我们的学费还是交的比较少的。 但是管理层也一致认为总体上这三年我们没有达成2000年规划的目??，六大业务进展远没有预想顺利；2003年的销售收入离2000年规划的目标有着相当大差距。这固然有市场环境、外部因素的影响，但我们更多寻找主观原因，看自身的不足和差距，尤其是和那些世界上最优秀企业相比较的不足与差距。 （二）变革的原因 1、我们为什么会成功？ 有一句话是：挫折更容易让人警醒、让人进步。我们过去认为之所以取得成功主要是因为管理好、队伍好，有一支令行禁止、拼劲十足、能打硬仗的斯巴达克方阵。但今天更客观地看，实际上是因为我们占了天时、地利、人和。 天时就是90年到2000年期间中国IT市场高速增长，可以说我们把握了这个机遇，把握了市场发展的拐点。 地利就是中国在那个时期还是一个市场化程度不高的国家，有很多发达国家的企业不适应的地方，就是我们经常说的这是一块沼泽地。什么是沼泽地呢？首先是我们有“海关壁垒”。外资企业不被允许在中国市场直接从事零售业，不被赋予直接的进出口权，海关征收较高的关税，它们即使在国内生产的产品，也只有少量比例允许内销等等诸多法规限制了国外企业在中国市场的自由经营，限制了它们把在完全市场化的国家已经走通的、已经形成竞争力的业务模式照搬到中国来，象DELL，象沃尔玛这样的企业能够在中国合法经营，也就是这一两年的事。另一方面，中国市场的不规范不透明也使这些跨国企业望而却步、无所适从。结果当然就是它们只能变通着走，卖PC这样大宗商品的就只能通过少数总代理商转销，卖大型服务器的，和用户签约后，还得通过中间商进口，或者要求用户自己办理进出口手续。这样其效率和客户满意度可想而知。这就给了联想这样的国内企业很大的优势。我们利用地产地销和小步快跑的策略以及遍布全国各地的渠道零售网络，不但享受了效率的优势，也享受了成本的优势。 最后，才是人和，这是我们自己总结和讲得多的。我们有一个好的机制，股权和认股权机制不但能让创业者们感到有保障，还能保证对现在年轻管理层的激励，我们有很好的管理和文化，组织/流程、目标/考核/激励非常清晰，我们有一支拼命向上、锐意进取的队伍，大家爱打仗、能打仗、会打仗。 正是这三方面因素的共同作用，才造就了今天的联想：赶上了产业发展的好时机，把握了拐点；相对于国际厂商，我们拥有本土的沼泽地优势；相对于国内厂商，我们又拥有机制和管理的优势，这样我们在市场竞争中脱颖而出也就不足为奇了。 2、环境变化彰显能力不足 加入WTO以后，我们前面所提到的沼泽地优势正在消失。中国市场化进程迅速，直接影响着这些外国企业对中国市场的信心，同时也使他们把完善的业务模式原封不动地搬到中国来成为可能。另外中国经济在高速增长的同时，其经济结构也正在发生着根本性的变化，正由过去的政府财政和国营大企业主导的经济转向多元化的经济结构，尤其是民营