第一章体育经营与管理4探究.pptx

1;三、基本竞争战略模型（迈克尔·波特）;（一）成本领先战略;3.成本领先战略适应条件 条件之一：市场具有较高的价格弹性 条件之二：生产具有较高的规模效应 条件之三：产品处于一个高速成长的阶段;戴尔的成本领先战略模式;二.戴尔公司的成本领先战略的特征;1.竞争对手：IBM、惠普、康柏 2.按照传统的经营方式带来的问题： （1）成本高昂（通常要加价7%一9%左右） （2）零部件降价风险 3.竞争战略：成本领先战略和差异化战略 4. 迈克尔·戴尔的“黄金三原则”：“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。;（二）戴尔公司在以下具体成本形态上实现途径;（三）戴尔模式竟争优势的实现机制;1.流程简化与效率;2.以需求为中心的质量成本管理;3.信息化支持;4.动态定价战略机制;（二）差异化战略;（1）产品差异化 （2）服务差异化 （3）人事差异化 （4）形象差异化 （5）市场差别化;3.差异化战略的原则;1.定义：企业把目标放在某个特定的顾客群、某个地区市场（特定的、相对狭小的领域内），争取成本领先或差别化，从而建立局部的竞争优势。 2.理念：不做大河里的小鱼，要做小河里的大鱼 ;（三）目标集聚战略;四、企业经营战略的层次体系及分类;20; 1.王老吉品牌释名 凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热去湿等功效的 “ 药茶 ” 。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名，王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有 175 年，被公认为凉茶始祖，有 “ 药茶王 ” 之称。50 年代初由于政治原因，王老吉药号分成两支:一支被政府收编归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司(原羊城药业)，主要生产王老吉牌冲剂产品(国药准字);另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有;在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上都为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，由香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许在大陆独家生产、经营红色罐装王老吉(食健字号)。 ;2.问题的提出;3.王老吉发展面临的问题;问题一：现有广东、浙南消费者对红色王老吉认知混乱 另一个方面，加多宝生产的红色王老吉配方源自香港王氏后人，是国家批准的食健字号产品，其气味、颜色、包装都与消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国 “ 良药苦口 ” 的传统观念，广东消费者自然感觉其 “ 降火 ” 药力不足，当产生 “ 下火 ” 需求时，不如到凉茶铺，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究 “ 药效 ” 的凉茶中，它也不是一个好的选择。 在广东区域，红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得 “ 它好像是凉茶，又好像是饮料 ” ，陷入认知混乱之中。 ;3.王老吉实施新战略面临的问题;3.王老吉发展面临的问题;3.王老吉发展面临的问题;4.王老吉发展需解决的问题：品牌定位;4.王老吉发展需解决的问题：品牌定位;消费者调查结论 消费者对红色王老吉并无 “ 治疗 ” 要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于 “ 预防上火 ” ，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。 ;5.竞争者分析;6.优势;7.王老吉的品牌定位;8.王老吉品牌新定位的优点;9.王老吉品牌推广建议;10.红罐王老吉新品牌推广（1）;10.红罐王老吉新品牌推广（2）;10.红罐王老吉新品牌推广（3）; 随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到 2003 年底，仅广告投放累计超过 4000 万(不包括购买 2004 年中央台广告时段的费用)，年销量达到了 6 亿元 ---- 这种量力而行，滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。;10.红罐王老吉新品牌推广（5）;10.红罐王老吉新品牌推广（6）;10.红罐王老吉新品牌推广（7）;10.红罐王老吉新品牌推广（8）; 推广效果 ：红色王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有 175 年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益: 2003 年红色王老吉的销售额比去年同期增长了近 4 倍，由20 02 年的 1 亿多元猛增至 6 亿，并以迅雷不及掩耳之势迅猛冲出广东。 2004 年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至沓来，全年销量突破 10 亿元，2005年再接再励，全年销量稳过20亿。 同时，百事可乐旗下的企业肯德基，已将王老吉作为中国的特色产品，确定为其餐厅现场销售的饮品，这