高项通过纪念珍贵----历年探究.docx

PAGE11 / NUMPAGES11 案例汇总 2015上 一--3：分析该时刻对应的项目绩效，并指出绩效改进措施 当前项目绩效是进度落后、成本超支。 改进措施是：加班、赶工、改进技术、用高效的资源替换低效率资源。 二--2：除行业知识和专业技术知识外，项目经理还应该具备哪些知识与能力？ 扎实的专业基础； 良好的沟通能力； 良好的团队合作精神； 认真、严谨的工作态度； 成就感强、工作有激情； 具备锲而不舍的精神； 独立、创新的工作能力； 善于总结和运用工作经验和教训； 三--2：1）进度、成本与质量的关系；2）保证项目按照最初的设想按时完工，项目经理还可以采取哪些措施？ 1）项目进度、成本和质量三要素之间是相互作用、相互协调、相互制约的关系。进度的压缩可能导致成本的上升，而高质量是要以高成本为代价的。也不能一味追求质量而忽视了进度。 2）1、投入更多优质的资源以加快活动进程； 2、指派有丰富经验的人员去完成； 3、减少活动范围或降低活动要求； 4、通过改进方法或技术提高生产效率； 5、采用快速跟进方法； 6、加强与客户沟通，使项目交付物、阶段成果及时得到客户确认； 7、在防范风险的前提下，对关键路径上的活动适当加班； 8、加强对交付物、阶段成果的检查和监控，避免出现质量问题而返工； 2014下 一—3：成本超支，进度提前，可以采取哪些措施？ 由于目前是成本超支，进度却有所提前的状态，所以可以采取以下措施来应对： 抽调部分工作人员去支援其他项目，从而减少本项目的成本支出。同时更换少量工作效率更高的成员或采用更先进的工作方法、技术来提高工作效率，最终确保在进度没有滞后的前提下，成本也不会超支。 二—3：项目经理在项目变更中的作用。 1）建立规范的整体变更控制流程，并确保流程的执行。 2）响应变更提出者的要求。 3）评估变更对项目的影响及应对方案。 4）将要求由技术要求转化为资源要求，供授权人决策； 5）根据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。 6）做好变更控制中的沟通工作，指导做好相关存档工作。 2014上 一—1：该项目需求活动存在哪些问题（需求） 没有按照规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作； 对客户（或用户）的需求获取不充分； 需求分析工作不充分； 缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书； 缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审； 没有制定需求管理计划； 没有求得干系人对需求的一致理解； 没有求得干系人（特别是客户代表）对需求的承诺； 没有有效地管理需求变更； 没有有效维护对需求的双向跟踪性； 没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性。 一—3：该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？应该如何改进？ 贯标工作与实际工作和原有管理割裂开来，认为贯标归贯标，实际工作中仍没用原来的管理模式。 不能结合企业的实际情况，照搬照抄，其后果导致旧的方法弃之不用，新的方法不知如何用。 实际支行中缺乏指导性、操作性。 在体系建立和实施过程中，个别领导和负有管理职能的人员，对体系理解不透、不准确，而其又要具体指导贯标工作，以致于使体系无法在本单位得到贯彻。 把贯标工作看成是额外安排的一件事，被动应付，不推不动，实施不用心，满足于上级下达的贯标任务。 个别单位对体系的宣贯力度不够，使一些部门领导和员工对体系的认识存在偏差。 在体系的建立和实施过程中的各种工作浅尝辄止，缺乏深入的研究及遇到问题主动的解决。 改进之策： 加强领导的组织和协调作用； 统一认识，牢固树立贯标的长久思想； 加强培训和教育； 以质量管理体系为中心，整合各种管理制度间的关系； 强化内审和管理评审； 重视持续改进； 重视质量管理制度化建设，加强考核，强化监督保障机制的作用。 三—1：如何从管理收尾及合同收尾两个方面进行弥补? 一、在管理收尾方面 1、应确认项目或者阶段已满足所有重要项目干系人需求的行动和活动。 2、确认已满足项目阶段（或者整个项目）的完成标准或退出标准的行动和活动。 3、收集项目或者项目阶段记录、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。 二、在合同收尾方面 1、应进行产品验证，验证所有工作已正确和令人满意的完成。 2、应进行合同管理收尾，更新反映最终成果的合同记录并存档将来会用到的信息。 三—3：大项目验收工作的步骤? 1、首先要对各个子项目的成果进行分别测试与确认，并得到客户的首肯。 2、将各个子项目的成果联系起来，展开全面的系统测试，并测试通过。 3、整个系统进入试运行。 4、系统的文档验收（项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等）。 5、取得项目的最终验收报告。 2013下 一—3：成本超支、进度落后情况下如何调整项目进度计划？ 可以通过赶工或