奖与惩的领导艺术.pdfVIP

方法 l49 不需要的东西构不成利益，也就激发 合等 ，还包括预测受惩者会作出什么 开，要符合规范。 不了积极性。所以，领导者在奖励之 样的反应，以及研究对这些反应所应 奖惩是一种调控组织成员工作态 前应该了解受奖者的愿望，尽r1丁能针 该采取什么对策等。实施惩罚前必须 度和工作绩效的手段。要起到调控作 对其愿望进行奖励 。例如，对 雷重物 估计实施后能否控制住局面 ，如果失 用，就要使受奖惩者受得明白，并且 质的人以物质奖励为主 (如奖金、所 控的可能性较大，则不能实施惩罚， 使组织中的其他成员也都明白。只有 需的物品等)，对看重地位的人以与 否则会导致更糟的结局 。这就是在某 明白了为什么受到奖惩，受奖惩者才 提升社会地位有关的奖励为主 (如晋 种情况下不得不暂时容忍某些错误言 会感到鼓励或鞭策，其他人才会看清 升职称或职级、给予提高学历的机会 行 、不进行惩罚的原因。如果决定要 榜样。要使大家明白，就必须公开。 等)，等等。但有一点必须注意 ，就 实施惩罚，就必须迅速 、果断。要么 首先要公开说明奖惩的理由，然 是不能把干部提拔作为奖励 内容。管 不实施 ，一旦实施就只能成功、不能 后要公开实施奖惩，尤其是奖励最好 理骨干的职务是工作而不是利益。 失败。惩罚失败是组织失控的开端。 有一定的仪式。仪式本身就是对受奖 对奖励力度的选择 ，其原则是： 所以，对于实施惩罚，在准备好之前 者的赞扬 ，也为其他人树立榜样。有 既应足够，又不过分 ，可适当多些。 要不动声色，准备好之后要坚决 、有 些仪式既适用于奖励也适用于惩罚。 此处还要补充一点 ：最好是能够基本 力地采取行动 ，并且坚持到底 ，无论 例如，海尔集团的 “6S大脚印” (让 满足受奖者的欲望。如果离其欲望太 什么因素的干扰都不改变态度 ，直至 当天工作表现最好的或最差的员工站 远 ，受奖者不会把它当回事 ，奖励就 达到 目的为止。 在 “大脚印”上 当众总结经验或教 失去了作用。如果高出其欲望，受奖 要使惩罚收到好的效果，也需要 训)，就是一种奖惩仪式 (后来海尔 者开始时会受宠若惊甚至内心不安 ， 在惩罚内容、惩罚力度和惩罚时间三 到国外设厂时根据国外文化习惯将其 后来则可能被吊高胃gl。如果胃I：1吊 个要素上进行恰当的选择。惩罚的内 变成只奖不惩)。 得过高 ，最终无法满足其欲望，领导 容同样要针对受惩者的需要 ，从他的 对于奖惩，事先要有规范。组织 者就会失去对其的控制力。当然，如 需要就可以知道他怕的是什么。怕什 常规的奖惩，要制定规范化的文件， 果受奖者的欲望过高 ，到了不合理的 么就惩什么，才能有所触动。惩罚的 规定奖惩的具体内容和力度。没有先 程度，那就不能迁就。如果受奖者对 力度要基本足够，适当轻些，防止过 例的特殊奖惩，也要进行规范化的研 自身功劳的估价过高 ，领导者应该以 重。否则会引起强烈的反抗，容易使 究 ，一次奖惩后就形成规范。对于奖 适当方式向其指明。 局面失控。惩罚的时间应该相对晚一 惩内容和力度的选择 ，很大一部分工 对奖励时间的选择 ，要掌握 的 些，先做教育、说服工作 ，若无效再 作是在制定规范的时候进