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第九章 供应链管理环境下的配送管理 一、对配送的理解 Physical distribution 二、配送的意义作用 2）提高末端物流的效益 描述型案例：戴尔成功的诀窍  高效物流配送 三、配送流程及一般要素 配送中心的一般业务流程 问 题： 四、配送服务的成本价格分析 配送服务与成本之间的二律悖反 图3. 包装与运率、破损率 二律悖反下的配送服务系统化 降低配送成本的策略 4）延迟策略 标准化定制策略的技术方法 ? 互换构件模块化 ? “量体裁衣”式模块化 ? 混合模块化 ? 总线模块化 ? 完全组合模块化 四、配送资源计划DRP 配送研究的新问题 第九章 思考题 对配送的理解： ? 送货是配送的功能之一 ? 配送是送货、分货、配货等活动的组合 配送全程具有供应链管理思想，要有现代化技术和装备的保证 ? 配送是专业化的分工形式 1）完善物流系统与输送过程 二战后，大吨位、高效率运输力量出现，干线（公路、铁路、海运等）运输达到较高水平，长距离、大批量运输实现低成本化； 干线运输后，支线运输、小搬运成了物流过程的薄弱环节。配送将支线运输、小搬运统一起来，使输送过程得以优化与完善。 通过增大经济批量来达到经济地进货，又通过将各种商品用户集中一起进行一次发货，代替分别向不同用户小批量发货来达到经济地发货，使末端经济效益提高。 3）实现低库存或零库存 实现高水平配送之后，尤其采取准时配送方后，生产企业可以完全依靠配送中心准时配送，而不需保持自己的库存（或保持少量水平库存）。 4）简化事务，方便用户 用户只需向一处订购，或与一个进货单位联系，就可订购以往要多地方才能订购的货物。 5）提高供应的保证程度 生产企业如在生产同时，保持高的库存，承担生产与库存双重风险，受资金及相关条件的限制，很难做到。 配送中心专业化的运作、预测，相对风险较小，增大库存，提高供货水平。 案例:戴尔配送 在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔.戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2000年以来个人电脑销售额占全球总量的13%以上，仍居世界第一。 戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克.亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产存货，而我们的竞争对手则保存30天、40天甚至90天的存货，这就是区别。” 在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都利用网络进行协调沟通，戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。 几乎所有工厂都会出现过期、过剩的零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%--0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%--3%，在其他工业部门更是高达到4%--5%。 副总裁亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。”物流配送对企业的影响之大由此一班。 即使是面对如此高效的物流配送，戴尔的副总裁亨特仍不满意，他说：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到两天。” 信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势在必行就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的强弱不言而喻。 物流配送专家詹姆斯.阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代巳经来悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮儿，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。从戴尔的成功，我们应看到，一个高效的配送体系给企业带来了巨大的生机。// 配送一般流程： 进货 分类 储存 分拣 配货 分放 配装 送货 送达 图：一般配送中心的业