企业多元化战略的内部条件和外部环境.docVIP

　　企业多元化战略的内部条件和外部环境 　　摘要 当今，几乎所有的大型 企业 都在走多元化 发展 的道路。据统计，在美国最大的5000家 工业 企业中就有94%的企业从事多元化经营；另据资料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多元化经营[1]。运营良好的多元化经营策略是企业发展壮大的良策，但盲目的多元化经营又使很多的企业沦入困境，成为制约企业发展的瓶颈。因此，企业在选择多元化经营战略前，必须结合内部条件和外部环境进行 分析 。 　　关键词 多元化战略 核心竞争力 内部条件 外部环境 　　 　　Abstract For bEing，almost all of the lager-scale enterprises adopt the multi-industry stratagem，there ulti-industry stratagem；At the same time，there ulti-industry stratagem. As ulti-industry stratagem is poent ake it progress quickly.Meanake an enterprise from ulti-industry stratagem The core ability of pete The external circumstance The inner conditions 　　 　　一、引言 　　 　　巨人集团创业初期依靠开发电脑软件，曾经创造了3年发展速度超过500%的奇迹。1993年，随着西方国家向 中国 出口 计算 机禁令失效，市场竞争更加激烈，巨人集团在主产业(计算机)尚未稳脚的时候，就遇到中国电脑业的灾难年。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点，巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，危机终于爆发。 　　这与以前盛行的多元化经营战略的“1+1﹥2” 理论 相违背，其实，企业多元化战略是一把“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。 　　 　　二、巨人集团多元化战略失败的原因 　　 　　(一)内部原因 　　1.多元化经营使其失去了原有核心竞争力 　　巨人集团是以M—6401桌面排版印刷系统起家，到1993年实施多元化战略前，在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了38家全资子公司，员工发展到290人。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文 电子 收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额三百亿元，成为中国极具实力的计算机企业。可以说，此时的巨人集团无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路－计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。 　　2.不相关联的多元化经营没形成规模效应 　　技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。 　　管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。 　　3.盲目的多元化经营使其步入财务困境 　　巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受 影响 。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。 　　(