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* Insert Figure 15.4 here Note: only include part B * 组织有什么共性？ 目的 结构 人员 * 管理是什么？ 管理就是把人组织好 管理就是指挥人做事 管理是一项调动人的活动 管理就是对人和事的决策 管理是职能：小公司管事，大公司管人 * 我们对“管理”涵义的理解 “管理”至少包括以下内容： A.实现预期目标； B.体现为组织内外的有效协调活动过程； “管理”是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。 “有效”----讨论什么是效率？什么是效果？ * 效率与效果 效率（Efficiency）是指通过正确地做事，将投入（Inputs）转换为产出(Outputs)。例如，在既定的投入条件下如果获得了更多的产出，那么我们就说，效率得到了提高。同样，用较少的资源投入，获得了相同的产出，我们说，这也是提高了效率。既然管理者需要投入的资源如财力、人力、物力都是稀缺的，他们就会关注这些投入的有效使用问题。所以，管理关注的是资源成本最小化的问题。 效果（Effectiveness）是指做正确的事。对于一个组织来说，就是达到其既定目标。 * 效率与效果 * 韦伯式官僚制（或科层制）的主要特征 1. 劳动分工 工作应当分解成为若干简单、常规性的和明确定义的任务。 2. 职权层级 职务和职位应当依层级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。 3. 正式选拔 所有的组织成员都要依据经过培训、教育，或正规考试取得的技术资格进行选拔。 4. 正式规章制度 为了确保一贯性并规范全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。 5. 非人性化 规则和控制的实施具有统一性，避免搀杂个人感情以及受到个人偏好的影响。 6. 职业导向 管理者是专职人员而非他所管辖单位的所有者，他们领取固定的工资并寻求自身在组织中的职业发展。 * 管理者的角色（P8） 亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，总结出管理者所要担当的10种内容不同但却密切相关的角色，这10种角色被分为三个部分——人际关系部分、信息转换部分以及决策部分： 人际关系角色： 挂名者 领导人 联络人 信息转换角色： 讯息搜集人 讯息传达人 发言人 决策角色： 企业家 危机处理者 资源分配者 谈判者 * 管理者的技能 罗伯特·卡尔兹（Robert L.Karz）等人发现，管理者们必须拥有4项关键的管理技能。这些技能可分为两大类，一个是管理者所必须拥有的一般技能，二是与管理成功密切相关的特殊技能。一般技能包括四个方面： 理念（或概念）技能（Conceptual skills）是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体包括：理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力。 * 管理者的技能（续） 人际关系技能(Interpersonal skills)是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。 技术性技能(Technical skills)是指管理者应用专业性知识或经验的能力。对于高层管理者而言，通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识——财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。 政治技能(Political skills)是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。 * 特殊技能（一） 对组织环境及其资源的控制能力 它包括在现场决策、制定计划和分配工作会议过程中所表现出来的预知环境变化并预先作出行动准备的能力。这种技能还包括对具有明晰性、先进性以及精确知识性的组织目标进行基础性资源决策的能力。 组织和协调工作能力 管理者围绕任务内容进行组织，然后对各项任务中所存在的各种相互依赖关系进行协调的能力。 信息处理能力 管理者通过讯息与沟通渠道进行问题判别，了解变化的环境，并做出有效决策的能力。 * 特殊技能（二） 提供成长和发展的机会能力 通过在工作中不断加强学习，管理者不但要把握自身发展的机会，而且还要为员工的发展创造良机。 激励员工和解决冲突的能力 管理者要不断地强化对员工的激励措施，以使他们有动力积极地开展工作，同时还要消除一切有可能妨碍雇员积极性发挥的障碍。 战略性问题的解决能力