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第五章 组织; 本章主要内容：;1. 组织结构的特性、组织设计的任务 2. 组织设计的原则 3. 部门化与层级化 4. 基本概念：组织/权力/集权/分权/授权/职责与职权/直线与参谋 5. 职权与权力的区别？ 6. 管理幅度的概念？管理幅度与管理层级的关系？ 7. 各典型组织结构的特点与适用范围？ 8. 组织结构的发展趋势 9. 组织变革的观点/动因/程序/类型和目标/阻力及其克服 10.压力来源与缓解； 11.简述组织生命周期理论;§1 组织与组织设计; 一、组织的概念;二、组织结构;三、组织设计 ; ;组织设计的步骤;§2 组织的部门化 ;★ 组织理论的基石;2.指挥链;3.管理幅度与管理层级;传统的观点: 　　主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。 现代的观点: 努力扩大管理幅度，建立扁平或平面组织。;(3)哪些因素决定管理幅度的大小？;(1) 权力(Power)：可理解为影响别人行为的能力。 ??于专长权、个人影响权和制度权。P201 权力的来源(P149 法兰西与雷温将权力分为)： 1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作 2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作 3)合法权力(由职位而获得的权力) 4)专家权力(专长、特殊技能或知识) 5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质) ;(2) 职权与职责 1)职权 组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 2)职权的三种形式：(P148) 直线职权 参谋职权 职能职权 3)职责 与管理职权相对应的应承担的责任。;(3) 集分权 1)集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。 2)分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。 3)分权的实现: 权力分配（制度分权）与 授权 授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。 分权与授权的关系。 (3) 影响组织分权的主要因素 P150 (4) 分权与授权 注意：集权与分权是一个相对的概念。 思考：授权不授责的说法是否正确？ 为什么目前的发展趋势是下授决策权？;5.直线与参谋; §3 组织结构形式; 学习型组织; 组织结构的层级化与有机化; 案例： 　　20世纪90年代，IBM雄心勃勃地发展大型计算机并沉浸在收获的喜悦中，忽视了预示发展趋势的信息，结果被西海岸的两个小不点微软和英特尔戏弄了一回，导致两年内亏损87亿美元。清醒过来的IBM迅速行动，改组机构，将组织层级由24层降到9层，只保留进入世界前三名的核心业务，大力削弱非核心业务，将100多个部门以不同的方式砍掉了。 ;§5 组织变革的一般规律;三、组织变革的类型 ;§6 管理组织变革 ; 解冻——变革——再冻结 ; 这一观点针对动态的外在环境。认为“风平浪静”假设中的稳定性和可预见性是不存在的，管理者需要面对各种无序状态，被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色。;二、组织变革的程序;三、组织变革的阻力及其管理;四、组织变革的压力及其管理; 案例: B刚刚在六周前被提升为部门经理，他的妻子C就开始打电话找B的上司A求助，C说，我几乎快见不着他了，他每天7:30出门，下午6点才回家，吃过晚饭又工作到10点。A承诺找B谈一谈。第二天上午A向B了解情况，B不好意思地说，要做的事太多，白天干不完，我只好带回家晚上接着干，压力太大了。A说，下午2:30，你带着你未处理完的工作，到我办公室来一趟。 A是什么意思？ ; A与B一起分析他未处理完的工作，发现紧急事项约为 20—30%，可延缓办的占20%，可由下属干的约为50%。进一步分类： ①应下放的50%,可下放的30%,必须亲自做的20%。 ②审定能委以一类和二类工作的人选， ③商议再次碰头时间。(ABC分类法) 结果：B轻松了，其下属满意了，其妻子也高兴了。 ;1. 组织结构的特性、组织设计的任务 2. 组织设计的原则 3. 部门化与层级化 4. 基本概念：组织/权力/集权/分权/授权/职责与职权/直线与参谋 5. 职权与权力的区别？ 6. 管理幅度的概念？管理幅度与管理层级的关系？ 7. 各典型组织结构的特点与适用范围？ 8. 组织结构的发展趋势 9. 组织变革的观点/动因/程序/类型和目标/阻力及其克服 10.压力来源与缓解； 11.简述组织生命周期理论;;学生课堂;企业组织结构示意图;厂长;优点:机构简单,统一指挥,责权明确 缺点:成败取决一人,管理粗放 适用于：小型企业,某些军事部门,工作小组;2.