打造EPC总承包商的关键.pdfVIP

@第矗届田国瑛目管理大盆论文集 打造EPC总承包商的关键 崔其军 (北京恒远燕安实业有限公司北京1()2502) 崔其山 (中国石油工程建设(集团)公司北京100011) 摘要：国内原来设计和施工长期分离状况以及由业主进行采购的局面，与现代的管理要求存在着差距。目前 El2项目运作的现状是三大关键环节的协调存在问题，虽然有总承包商的统一管理，并且树立了设计为主导的 运行理念，在实际运作上仍然存在这样那样的偏差。需要转变的观念就是要将重采购、施工而轻设计的局面转 变到设计、采购、施工三者并重并以设计统管全过程这样一条途径上来。 关键词：EI】c总承包商转型期关键转变观念共同发展方向 0引言 现代的管理要求存在着差距。分析大家各自走过的 路，对于今后的走势进行预测，有着现实的借鉴意义。 目前国内的各个设计院和大型施工仓业向具有 1现状分析 EPC总承包能力的工程公司转变已经有些年头了，作 为在“走出去“战略指导下的石油石化公司来说，近几 一般来讲，对于原来施工单位出身的工程公司，设 年的发展势头是不错的，取得了很大的进步和成绩。 计力量薄弱，相应的没讣管理和控制力量也同样薄弱， 社会也在向分工高度细化、人员高度职业化的方向发 反映在EPC总承包项目的管理上，对这部分给予的精 展，对总承包商对EPC项日的管理提l叶J了更高的要 力和思考就相对简单一些；而对于从设计单位转型的 求。目前EPC项目的典型做法是以总承包商管理为工程公司，则采购和施工上就相对薄弱，采购的问题是 主导的分包管理，对于这种模式的优点在本文中不过 对市场的信息和资源的把握能力，施工的问题是施工 多提及。但由于国内原来设计和施工长期分离状况以 方案，采购的问题的重要性相对要严重和再要得多，而 及由业主进行采购的局面，在逐步适应国际市场需求 施上相对问题较少。因为除了特别特殊的材料和要 的进程中管理模式上就必然存在磨合和不适应期，Ij 求，施工本身已经形成了合理、严谨、有效的机制和质 238 。-■，璜目譬瑶技琳 量体系，除去人为因素，合格的施工承包商成功完成施 (1)首先就是观念的转变，这是最最关键的。基础 工任务并非难事。关键就是嫁接在一起的前面的管理 观念的转变能够引发多方的相应变化。 水平的高低和协调运作的好坏。执行得好，项目的成 (2)为什么创新观点经常遭到人们的反对或者冷 功就有了保障。 遇呢?原囚在于它与人们已经习惯的做法或者观念 目前EPC项目运作的现状是三大关键环节的协相冲突。对于原来不是设计院转型的工程公司来说， 调存在问题，虽然有总承包商的统一管理，并且树立了 需要转变的观念就是要将重采购、施工而轻设计的局 设计为主导的运行理念，在实际运作上仍然存在这样 面转变到设汁、采购、施工三者并重并以设计统管全 那样的偏差。这种脱节在设计单位转型的T程公司就 过程这样一条途径上来。现在对于总承包项目而言， 是设计过程中较少得到采购和施工信息的有力支持和 在设计、采购的物资材料确定以后，在有足够的施工 反馈，开始阶段势头很足，但不能很好地延续到过程的 技术力量的前提下，施工的利润基本能够稳定在一个 最后环节，有虎头蛇尾的意味；对于施工单位转型的工 水平上，潜力挖掘已经达到较高水平，要想继续扩大 程公司，大多足对设计的蓖要性和主导作用认识不够， 效益必然重点转移到前面的设计和采购环节。但是 从