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管理沟通5—面谈技能综述
目的性:参与面谈的一方或双方有明确的目的。 计划性:谈什么(What)?何处谈(Where)?何时谈 (When)?与谁谈(Who)?如何谈(How)?等 都要有预先的计划。 控制性:至少有一方处于控制地位,或者由双方共 同控制。 双向性:面谈必须是双向的而非单向教训和批评。 即时性:面谈一般要求沟通双方即时对沟通信息作 出反应,反应速度快。 面谈的计划 以P136的郭靖与袁晓悟的对话为例子,讨论这个对话的失败之处? 确立面谈目的 信息的传播。如教师与学生的面谈,新闻记者与采访对 象的面谈; 寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告、绩 效评估; 解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告 申诉、父母与教师讨论孩子学习问题; 探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的调 查,市场调查,民意测验,学术讨论等。 面谈信息 客观信息 描述性信息 验证性信息 行为性信息 观念性信息 面谈的准备 面谈的目的 面谈的对象 面谈的地点和时间 面谈的内容 面谈的方式 设计好的问题以鼓励信息共享 封闭型 封闭型问题是指只有一个答案的问题: “哈斯廷战役是哪一年爆发的?” “你喜欢吃波伦亚的意大利面条吗?” “你的电脑用的是什么牌子的主板?” 开放型 开放型问题是指有多种可能答案的问题: “对目前的危机你有什么意见?” “你觉得灵活的工作时间怎么样?” “如果你赢了100万英镑,你会做什么?” 安排面谈结构 面谈实施 开始 面谈主体内容的组织 实施面谈的阶段 实施面谈的阶段 阶段一:引子 面谈的目的 他或她将怎样有助于达到那个目的 将怎样利用面谈中获得的信息 阶段二:面谈主体 详细的深究 澄清式深究 反射式深究 重复式深究 阶段三:结束面谈 明确表示面谈即将结束 总结检查 几种常见的面谈类型和面谈技巧 信息收集面谈 雇佣选聘面谈 绩效评估面谈 雇佣选聘面谈 话题: 以前的工作经历; 教育和培训的背景; 面谈对象的个性特征; 面谈对象参加过的相关活动以及对方的兴趣。 信息渠道: 运用工作描述了解任务型技能和个性特征。 运用评价表评价求职者的特征。 运用求职者简历了解求职者的特殊技能和以前工作经历 例:某大型房地产公司欲招聘部门经理,这家公司规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚,招聘广告在报上登出后,立刻收到几百份应聘材料,公司经材料筛癣初试、复试、领导会商,A和B脱颖而出,他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况,从“软件”来看,A和B实力相当,难分高低;从“硬件”来看,A有一点略占优势,他应聘的职位刚好是大学所学的专业,且具备此专业丰富的工作经验;而B却只有经验,学的是相关专业。 如果你是A或B,你怎么做? 两个人不同的做法 A在等侯通知期间,A信心十足,只静候通知。 B则主动与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中,B对该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意,并感谢人事主管的关照和帮助,祝他工作愉快、顺心!第二次电话,B说明公司对自己有强烈的吸引力,表达了经慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望!每次言辞恳切,只是寥寥数语。 一星期后,B接到了被录用的通知。 招聘面谈的三种情况 供需双方通过招聘广告、人才交流会、供需见面会、或熟人引见而进行的面谈; 用人单位来要人时,需要与求职者本人见面所进行的面谈; 求职者主动找到用人单位而进行的面谈。 求职时需要的是表现自己的应变能力、语言表达能力、执行力等个人实际能力而并非课本上的知识。 面谈前的准备工作 1、尽可能了解对方的情况 尽量通过各种途径了解用人单位情况,如单位情况,工资、福利、待遇情况,对方需要什么样的专业人员、进人条件、使用意图等等。 目的: 一是掌握对方有无发展前途,个人在该单位有无发展可能,单位能否满足自己最低要求,权衡一下自己去该单位的利弊; 二是在与对方交谈中尽可能
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