管理沟通5—面谈技能综述.ppt

目的性：参与面谈的一方或双方有明确的目的。 计划性：谈什么(What)？何处谈(Where)？何时谈 (When)？与谁谈(Who)？如何谈(How)？等 都要有预先的计划。 控制性：至少有一方处于控制地位，或者由双方共 同控制。 双向性：面谈必须是双向的而非单向教训和批评。 即时性：面谈一般要求沟通双方即时对沟通信息作 出反应，反应速度快。 面谈的计划 以P136的郭靖与袁晓悟的对话为例子，讨论这个对话的失败之处？ 确立面谈目的 信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对 象的面谈； 寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告、绩 效评估； 解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告 申诉、父母与教师讨论孩子学习问题； 探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的调 查，市场调查，民意测验，学术讨论等。 面谈信息 客观信息 描述性信息 验证性信息 行为性信息 观念性信息 面谈的准备 面谈的目的 面谈的对象 面谈的地点和时间 面谈的内容 面谈的方式 设计好的问题以鼓励信息共享 封闭型 封闭型问题是指只有一个答案的问题： “哈斯廷战役是哪一年爆发的？” “你喜欢吃波伦亚的意大利面条吗？” “你的电脑用的是什么牌子的主板？” 开放型 开放型问题是指有多种可能答案的问题： “对目前的危机你有什么意见？” “你觉得灵活的工作时间怎么样？” “如果你赢了100万英镑，你会做什么？” 安排面谈结构 面谈实施 开始 面谈主体内容的组织 实施面谈的阶段 实施面谈的阶段 阶段一：引子 面谈的目的 他或她将怎样有助于达到那个目的 将怎样利用面谈中获得的信息 阶段二：面谈主体 详细的深究 澄清式深究 反射式深究 重复式深究 阶段三：结束面谈 明确表示面谈即将结束 总结检查 几种常见的面谈类型和面谈技巧 信息收集面谈 雇佣选聘面谈 绩效评估面谈 雇佣选聘面谈 话题： 以前的工作经历； 教育和培训的背景； 面谈对象的个性特征； 面谈对象参加过的相关活动以及对方的兴趣。 信息渠道： 运用工作描述了解任务型技能和个性特征。 运用评价表评价求职者的特征。 运用求职者简历了解求职者的特殊技能和以前工作经历 例：某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛癣初试、复试、领导会商，A和B脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力相当，难分高低；从“硬件”来看，A有一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的工作经验；而B却只有经验，学的是相关专业。 如果你是A或B，你怎么做？ 两个人不同的做法 A在等侯通知期间，A信心十足，只静候通知。 B则主动与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中，B对该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心!第二次电话，B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望!每次言辞恳切，只是寥寥数语。 一星期后，B接到了被录用的通知。 招聘面谈的三种情况 供需双方通过招聘广告、人才交流会、供需见面会、或熟人引见而进行的面谈； 用人单位来要人时，需要与求职者本人见面所进行的面谈； 求职者主动找到用人单位而进行的面谈。 求职时需要的是表现自己的应变能力、语言表达能力、执行力等个人实际能力而并非课本上的知识。 面谈前的准备工作 1、尽可能了解对方的情况 尽量通过各种途径了解用人单位情况，如单位情况，工资、福利、待遇情况，对方需要什么样的专业人员、进人条件、使用意图等等。 目的： 一是掌握对方有无发展前途，个人在该单位有无发展可能，单位能否满足自己最低要求，权衡一下自己去该单位的利弊； 二是在与对方交谈中尽可能