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神威集团-企业战略 f Copyright KPMG Consulting 2001, 2002 f ? KPMG Consulting 2001 企业目前的薪资体系已经不能充分支持未来企业发展的需要，并且，随着新的组织结构和绩效体系的建立，迫切需要重新设计与之相适应的薪资体系 以企业战略目标为出发点，根据组织／岗位需要以及相应的市场情况建立新的薪资福利体系 完善的薪资福利体系由薪资（包括固定收入和可变收入)和福利等两部分构成 设计企业未来薪资体系采用的指导原则 目录 为了能够准确衡量各个岗位的相对重要性，我们将所有岗位按照管理类别和非管理类别分别进行评估，作为制定薪酬体系的重要输入 通过岗位评估，我们建议将管理类岗位按照相对重要程度分成下列4级 将非管理类岗位根据工作相对重要程度等因素分成下述3个等级 综合考虑岗级设定，企业现状和市场因素的影响，我们建议企业采用如下的岗位级别薪酬 建议中的薪资中位值低于市场上的年度全面现金中位值，但高于考虑到地区差异因素后的市场薪资中位值－在保证薪资竞争力的同时，控制总体的劳动力成本 建议中的岗级设值，岗级评估中值和年度收入中值一览 员工薪资收入由固定收入和可变收入两部分构成，其比例根据员工所属部门工作性质而变化 可变收入不但取决个人的工作表现，还要随企业和部门同期整体销售业绩的变化而变化 员工的实际收入水平由其岗位的薪资水平、个人工作表现和企业整体表现三方面因素综合决定 为了公平、真实地考核员工，并鼓励其持续稳定的业务表现，可变收入部分按照一定比例分别在月度、季度和年度期间发放 为了吸引和挽留人才，除了制定一套具备竞争力的薪资体系外，还要辅之以完整的福利体系和中长期激励计划 长期激励制度－股票期权的基本概念 股票期权在中国运用的政策限制和变通做法 实施模拟期权风险过高，我们建议企业采用收益分享方案；其代表性的做法如下 收益分享具体实施方法 在建议薪资体系中，可变收入同时受到公司整体表现和个人绩效的影响，为了更好的预测和说明问题，我们利用数学模型对薪资体系进行了模拟分析 薪资模型的基本前提假设 在对薪资总额的分析过程，我们按照员工数量的不同，分别模拟了基于现有员工数量和2003年预期员工人数两种情况下工资总额的变动情况 在员工绩效方面，我们利用正态分布随机数来模拟其个人的月度绩效表现 ? 2002 BearingPoint, Inc. 高科技企业 * Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM 目录 未来薪资体系概述 薪资体系的详细介绍 岗位评估和薪资体系设计 薪资模型验证 实施计划 附录： 可变收入（绩效工资）的计算方法 福利体系 薪资模型简介 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 目前企业缺乏一套统一的薪资福利体系，在公司内部存在着多种标准，随意性较大 新的绩效考核体系和薪资体系的建立，有助于企业吸引和保留人才，推动企业的长远发展和战略目标的实现 推行以平衡计分卡为主体的绩效考核体系，也需要与之相适应的薪资体系的支持 在新的组织结构和岗位体系到位之后，会产生新的职位，需要明确这些岗位的薪资水平 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 薪资福利体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求 根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪资福利体系的重要输入 并且考虑相关岗位的市场需求情况，制定合理的薪资标准 此外，一个合理、公平的薪资福利体系还需要绩效体系考核体系的有力支持 企业战略 组织结构 岗位说明 市场行情 薪资福利体系 岗位评估 绩效体系 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 薪资福利体系 薪酬 福利 固定收入 可变收入 基本工资 固定奖金 现金津贴 变动奖金 销售佣金 特殊津贴 岗位补贴 住房福利 养老福利 医疗保险 中长期激励 用车 在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序 固定收入部分与岗位等级挂钩，