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企 业 战 略 管 理 模 式 总体战略的阶段和步骤 愿景、使命、价值观 愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，愿景阐述的是企业存在的最终目的，是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务。 使命：使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色。是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的。 价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。是对企业愿景和使命的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素。 著名公司的愿景系统 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象 IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐。 索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。 2003年太钢跨单位组建了以专用不锈钢板材、不锈钢线材、宽幅热轧不锈钢卷切板、不锈复合板、冷轧硅钢、车辆用钢、高合金模具钢、专用热轧卷板、军工产品用钢、纯铁为主攻方向的10个战略经营单位。 实行目标责任承包，按照项目管理的方式进行品种的开发和管理。项目经理由太钢总经理任命，战略经营单位的人员由公司的技术、销售、生产等部门人员组成，是一个跨单位、跨部门的战略性群体组织机构。 成立的原则是：开发量增幅较大，需多部门协调配合的项目；技术难度较大，需采取特殊工艺控制的项目；有市场发展前景，符合太钢发展方向的品种；国家经济增长需求的热点品种或国家重点工程用料。 制订了详细、量化的责任目标，评价指标体现效益最大化，提高品种集中度、优化品种结构和提高市场占有率的原则。 波士顿咨询集团成长－份额矩阵（BCG） 高 市场增长率 低 高 低 相对市场份额 圆圈及大小含义 矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。 波士顿矩阵业务类别 问号类：高市场增长率和低相对市场占有率，大多数战略业务单位都最初属于问号类。这类单位需要大量现金，因此，企业最高管理层要慎重考虑经营这类单位是否合算。 明星类：高市场增长率和高相对市场占有率，是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类。 现金牛类：明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位，可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱的现金牛。 瘦狗类：瘦狗类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。 可供选择的战略 发展。目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不放弃短期收入。特别适用于问号类单位。 保持。目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。特别适用于现金牛类尤其是其中的大现金牛单位，因为这类单位能提供大量的现金。 收割。目标是增加战略业务单位的短期现金流量，不考虑长期利益。特别适用于弱小的现金牛，也可以用于问号类和瘦狗类单位。 放弃。目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。 收割战略 收割战略是面对产品衰退阶段企业实施的有计划、有控制的退出战略。 常见收割战术包括：减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户；降低库存；在交货及售后方面减少服务。最终结果是使该业务被出售或清算。 收割战略的前提是公司过去存在能赖以生存的真正优势，在大幅削减服务质量，终止广告宣传的同时，销售量不会大幅缩减。 实施收割战略的最佳时机是在衰退阶段的产业环境还没有恶化到成为竞相削价的痛苦战争之前。 上海和达汽车零部件有限公司的BCG分析 两个主要变量： 1、行业吸引力： 2、竞