越碎片越聚合越平台.pptVIP

对于大多数聚合商来说，多边交易平台的盈利 模式更有潜力，巨额用户数量拓展了盈利模式： 一是交易佣金、差价的核心收费模式； 二是基于庞大用户数的外围盈利模式， 如广告、附加服务、流量导出、数据挖掘、 承办活动等。 平台的盈利模式里，向谁收费，取决于稀缺性原则。 例如：聚合商自己提供的核心服务和附加价值较高，且稀缺，那么服务本身就能收费，如百度的数据挖掘服务、慧聪网的行业分析报告等； 平台模式上具有双边效应，以淘宝为例，决定商户数量的，是个人消费者数量的多少，那么消费者是稀缺资源，商户将承担大部分交易成本。 越碎片 越聚合 越平台！ 平台能聚合海量碎片需求和供给，是因为它为利益各方提升了交易价值、降低交易风险、降低交易成本。 英国《经济学人》预测：继IBM刚刚度过100年之后，最有希望的是苹果，其次是亚马逊和Facebook。这些企业有可能生存100年，甚至更久。因为它们属于平台公司。 微软、戴尔和思科基本不可能。因为它们只是产品公司。除非进行业务转型，否则也许没到21世纪下半叶，这三家公司就已经不存在了。 从产品制造者到平台企业的出现，企业商业模式创新经历了三个阶段： 碎片化生存 什么是碎片企业？ 中国20多个省份分布着7万多家茶叶企业。产值仅300亿元人民币，联合利华旗下的立顿同年茶叶年产值230亿元人民币。和立顿相比，中国的茶叶就是“一地碎片”！ 碎片化供给主要指某个行业或者行业的产业链的某个环节，存在大量的中小经营规模企业，集中度很低。 例如机票代理，携程、艺龙、芒果等几家大的公司代理的机票业务规模合在一起，市场份额也不过10%左右，90%的机票代理服务是由6000多家小的机票代理商提供的。这些公司就是典型的碎片企业。 几乎在所有行业，在不同的产业链环节——研发、配送、制造、服务、营销，都有大量的碎片企业存在。存在方式有以下几种： 1、服务业碎片。遍布城乡的小餐馆、小旅店、美容美发店、服装店、杂货店、打字复印室、搬家公司等等。 2、制造业碎片。制造业碎片通常分两种形态：独立品牌制造商和OEM制造商，有的OEM制造商，也同时拥有独立品牌 3、销售碎片。遍布大量没有品牌或品牌不够响亮的分销商碎片，它们不属于某个大型聚合商，如中关村电脑市场的某个店铺，既卖神舟电脑，也卖联想、惠普、华硕、三星的电脑。 中低档的服务业碎片比较难被聚合的一个重要原因，是通过聚合很难创造新的价值。街边的小理发店即使挂上一个全国性的品牌，也不一定能给它增加20%的顾客，而由此增加的管控成本可能远远超过20%。 4、交易平台型碎片。交易平台就是其本身不提供产品，只为有产品或服务需要销售的企业、个人提供交易场所。遍布各地的农贸市场、古玩市场、杂货市场、步行街、MALL就是实体型的交易平台碎片。 判断一个企业是否属于碎片，不完全在于资产、销售规模大小。有些企业规模很大，但仍然是碎片。例如，联想销售收入过千亿元，但联想更像是英特尔的一块碎片。富士康是一个拥有90万人的大集团，但对苹果公司来说，它仍然是一块碎片。碎片企业的显著特征是，其只是商业规则或者标准的服从者、接受者，没有商业交易标准定权。“碎片化生存”限制了它获得关键资源的能力、优化产品和服务、降低成本提高效率、打通上下游等。 聚合碎片：低成本、标准化是王道 让我们来看一个例子，外贸领域70%的外贸额来自于中小外贸企业的交易。 深圳一达通公司则整合了这些零散的需求，花费9年时间，将进出口过程，分解为若干环节，再建立一套系统，对各环节进行标准化处理，建立了“进出口外包服务平台”，通过这个平台集聚多个小订单，形成大订单，依靠规模带来议价能力，一达通可以从物流、银行赚取差价和返点收益。由于聚合了巨额订单，一达通能将每单的价格降低至千元。 归根结底是为了让每位利益相关者获得独特的价值，碎片能够聚合的关键在于这些价值的总和大于原来的价值，包括提升交易价值、降低交易风险、降低交易成本。 优秀的聚合商，除了设计优异的聚合模式，掌控核心资源是另一个关键。 有效地使用核心资源，可以帮助企业开拓价值空间，构筑进入障碍，从而摆脱与拦截其他碎片的追踪。 如果企业缺少核心资源，即使拥有较好的商业模式，也不可能成为聚合商。 为什么是平台？ 苹果和亚马逊是聚合碎片的平台商业模式典范。过去几年中，中国的碎片聚合平台也层出不穷，不仅有阿里巴巴这样的综合平台，也有细化到每个品类的锁具网、五金网、中国袜子网等毛细血管式的垂直平台。 平台能聚合海量碎片的需求和供给， 是因为它为利益各方提升了