万科上海区拥尿成本管理的方法和设想.pptVIP

;目录; 成立时间：2006-04-28 架构：设计工程部、综合管理部、营销管理部、企划部 人员：毛永平、张飙 成员公司：上海、南昌、南京、无锡、镇江、杭州、苏州、宁波 8个，成本专业人员：50人;秉承集团战略;确保成立两年及以上的成员公司运营及专业能力达到万科的平均水平 确保新公司运营及专业能力从开始阶段即到达万科的合格水平 成员公司对区域本部提供的服务和支持的满意度达到4分以上（5分制）;加强成本风险控制，建立区域内成本风险的管控体系，使区域整体目标成本相对变动率小于1%。 内部流程：完善区域各专业系统的建设，建立各专业的支持服务体系，为成员公司完成经营管理计划提供有力保障 风险预控：建立与快速成长相适应的项目运营评估和风险预控机制 ;促进区域各公司成本系统员工满意度的持续提高，并处于集团各公司平均水平或以上。 推动区域内专业知识共享，组织区域内人员交流与培训，提高区域成本管理水平。 组织区域内成本专业人才的培养，为区域发展奠定人才基础。;区域成本管理的角色;区域与集团成本管理的分工;消防队员;唱独角戏;输血 ;转变之II：区域工作离不开一线的支持;1、常规工作 2、非常规工作 3、小结;新项目支持;区域管理制度和办法;成本检查;管理会议;区域成本月报;月度成本评估： 评估目的：对于项目成本管理状况进行风险评级 评估原则： ;上海区域人员交流情况表（2006.05-11）;;;并购公司的融合工作支持;杭州公司融合计划大纲;苏州公司成本融合计划;;成本控制指引;上海区域成本专业能力调查评分表;上海区域团队工作能力评分表;万科成本管理SWOT分析;对于未来的改进方向;;;;公司;;;;成本科目与客户满意;目标 将客户的价值放入到产品定位、目标成本编制、材料部品选择中去 改变成本的传统印象：从会省钱到会花钱，从“抠门”到把钱花在有用的地方 建立项目开发过程中客户价值的标准流程 难度 非一个专业之力，需要联合设计、营销、客户关系中心、采购共同进行 进行大规模成熟楼盘调研和市场访谈 成本人员定位转变：主内，埋头做事 主外，关心市场动态以及客户??求 ;关注各一线公司的普遍问题 在现有资源上做整合 需要联合其他部门进行研究 要有可资推广的成果 眼界向外，善于学习同行 要有变革的勇气、决心 ;区域成本管理发展的展望：明天会怎样？;营销管理部POM深度剖析