竞聘整车制造部副经理施政报告书.doc

关于竞聘整车制造部副经理岗位的 *** 2010年07月13日 《给我一次机会还您一个满意》非常感谢 07年上半年对ATV生产线通过生产要素优化及工时测定平衡，使单班产能由40余台提升到近百余台满足了搬厂后生产订单激增的需求。 07年底至08年初，对车间各油类、工具、包装等辅料进行调查测定、制订定额，并通过编制、完善相应的管理制度达到有效管理控制。 08年对二轮车进行工序平衡化、物料定置定量、缩短换产切换时间等专项推进。 09年至今，组织实施在产车型全面的工艺换版/增补共涉及20款车型近70余套文件、规范、细化整车（机）型的过程检验实施文件；按节点完成了各整车、发动机新品的工艺承接及生产准备工作。 组织实施制造中心的工艺纪律检查考核工作，并适时对结果应用数据图表进行统计分析、提交分析报告，明确各部门的薄弱环节及重点改善方向并进行跟踪检查。 3）自我评价：诚实守信、扎实做事；具有良好的团队合作精神，善于在改善创新中求进步。“认真、务实、创新、激情”是我的工作关键词。具有10多年生产现场工艺规划、新品对接及现场质量技术管理等经验。 第二部分：对竞聘岗位及部门职能的认识 我对整车制造部其职能的理解为，通过对各类生产资源的合理利用与调配，保质、保量、按时以合理的成本生产出客户满意的产品。并在生产经营活动中对QCDMS各方面进行全程的管理控制与持续改善。而具体职责如下： 生产现场的管理： 生产现场管理是制造部门管理工作当中最重要和最基础的管理，只有管好了现场，产品的质量才会稳定，成本和效率才会有保障，从某种意义上讲，现场的好坏反映了企业管理水平的高低。现场管理的提升主要通过持续推行6S管理、定置化管理、目视管理、颜色管理、看板管理、TPM活动等来达成。 日常作业管理： 制造部门作业管理主要包含了①作业计划的制定、分解、执行及协调处理；②各目标管理项的达成；③产线综合效率提升与产线工时平衡；④对生产要素5M1E进行确认准备。 材料成本管理： 在材料成本方面应重点把握各项定额的制订与达成、成本的预测、控制、核算分析；并持续对生产现场七种浪费进行控制，健全各类物料、工具、呆/废料等的管理制度。 人员管理： “人”是企业的根本、是企业的主体，因此应通过各项培训、班组团队建设、有效沟通管理、考核激励管理等，努力建设一个被充分激活的员工团队。当员工的积极性和创造性被充分唤醒时，才能营造良好的改善革新氛围。 质量管理： 对生产过程质量管理进行策划并组织实施，逐步改善现场质量问题处理响应机制；建立各项数据采集点并及时进行统计分析、持续改进，确保各质量目标的达成。 第三部分：当前竞聘岗位及系统存在的问题 根据我个人的日常接触及理解，认为目前整车制造存在的不足之处主要有3点： 工作现场管理条理性、持续性不足，易掩盖生产中的各类问题。 未完善对生产线物料类的定量定置管理，以及不合格品隔离、处理不迅速；半成品、成品的放置区不明确、状态与数量上未做到一目了然。因而易引起生产中物料积压、错/漏装并影响其生产效率。 异常处理流程、信息采集机制有待完善。 生产中出现的各类异常未得到及时分类，以及传递、处理流程不甚明确。目前，生产线作业长期处于异常状态，导致一方面员工长时间的加班、重复劳动，苦不堪言、抱怨极大；另一方面生产计划迟迟不能完成、问题处理缓慢。 生产线工时不均衡、作业切换用时较长。 生产线部分瓶颈工序未得到有效分解及消除，造成整体产能不高；作业切换管理时物料、工装、工具、人员的调配转换随意无标准。由此造成工时等待、工作时间延长，引起员工长期疲劳、士气低下。 第四部分：我的施政大纲 以上是我就个人对竞聘岗位/部门的认识、及其存在的问题与不足作了一个讲解，若我成功竞选副经理岗位，我的施政总体思路将是：“以QCDMS五个管理项的控制改善为主线，以5M1E六个生产要素的合理调配与优化为中心，做到适品、适量、适时的生产原则”。主要施政要点有： 完善内部质量管理机制、促进各项质量目标的达成。实施措施有： 建立内部质量信息采集点。在重点部品装配工序、下线调试、返修等环节进行实时的质量信息采集记录，由兼、专职人员回收、分类统计并编制周报表。报表及时公示并发外部相关部门，并进行月度分析总结，为内、外部整改推进提供依据。 明确生产中出现质量异常时处理流程，严格进行每次异常的处理记录并保存。对流线生产中的异常，在排除或决定停产前不允许人为解除其声光报警信号。对异常处理的相关人员提出响应时间要求。 设置质量控制点并悬挂图示化标牌。针对现场装配问题易发或薄弱工序进行重点监控，并及时进行改善效果的检查、考核、控制点的设/撤工作；以及实施定期整车及工序检证制度。 提升线上QC点、调试、返修人员对品质标准把握的准