雅居乐薪酬审计总结及薪酬策略薪酬方案设计v31yoko20081027.pptVIP

雅居乐薪酬方案（讨论稿）;项目阶段回顾;目录;薪酬审计的两个关键点－薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值;整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最佳化。;雅居乐薪酬审计分析的相关说明;雅居乐的数据- 共有10814笔员工的有效数据;薪酬目标对比市场－房地产;薪酬目标对比市场－物业及会所;薪酬市场竞争力(Compa- Ratio)＝员工薪酬/市场薪酬P50值;分位值(Percentile) ：同一职等中的市场薪资数据由高到低进行排序得到。;薪酬审计的整体发现总揽;薪酬审计的整体发现总揽;薪酬审计的整体发现总揽;主要发现1：雅居乐处于快速发展，较高的利润率表现出良好的经营绩效；而总体薪资支付水平却较同行低，且员工流失率高于行业水平;主要发现2：雅居乐薪酬总成本高于行业的中间水平，而人均的营业收入则远低于行业P50水平，表明人均效率有待提高;市场的调查的结果显示：不同规模的公司在薪酬策略上略有差异，薪酬的总体定位较高。雅居乐应该根据自身的业务发展及人才策略采取适合的薪酬定位;主要发现3：房地产整体的固薪及全薪市场竞争力较低，总体水平处于市场P10分位;P75;外部竞争力分析－房地产区域薪酬的回归趋势与实际付薪散点分布;外部竞争力分析－房地产项目公司的薪酬回归趋势与实际付薪散点分布;Chart IX -4 Total Cash 全薪 – 集团总部;外部竞争力分析－区域物业薪酬回归趋势与实际付薪散点分布;外部竞争力分析－物业公司薪酬回归趋势与实际付薪散点分布;主要发现4：雅居乐薪酬内部普遍呈现同级员工之间薪酬差异非常大；不同级别之间的薪酬差距不明显，存在着明显的内部不公平性;内部公平性分析－薪酬比率分布比例;主要发现5：薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略进一步的完善 －房地产;主要发现5：薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略进一步的完善 – 物业及会所;主要发现6：某些核心职能固薪和全薪均缺乏竞争力，不利于对核心人才的吸引和保留;主要发现7：中高层及一般员工的浮动薪酬均占比高于市场趋势，而房地产的基层管理人员比例则偏低，物业的一般员工比例略高;主要发现8：薪酬与绩效链接不够紧密，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大，奖金的发放未有效拉开高低绩效的差异;主要发现9：高管希望薪酬应与市场接轨，并反映绩效和能力的差异；对关键人才起到保留激励作用；员工普遍对公司工作氛围和品牌认同度较高，期望薪酬具有竞争力及内部公平性;主要发现10： 房地产整体员工流失率远高于市场平均水平,人力结构上年资在3年以下的员工比例高达86％，资深人员比例偏低；员工平均服务年限均低于市场P25水平；不利于人才培养与发展,需要关注人员的稳定性。;薪酬体系现状审计的整体发现总结;雅居乐薪酬体系的调整应该以激励为核心，标竿市场，有效运用薪酬资源，吸引、激励和保留企业发展所需要的核心人才;目录;通过对雅居乐薪酬体系现状及公司内外部因素的分析拟定集团薪酬策略;薪酬理念及哲学;公司发展战略和营运策略对薪酬体系的要求;雅居乐多元业务战略的特点下薪酬策略的建议;集团及各业务发展阶段;人才策略;雅居乐发展策略;根据集团发展战略的需要和行业特征，识别不同的人才群体采用有针对性的人才激励策略;;薪酬市场定位和薪酬结构策略的建议;短期激励优化的建议;雅居乐的集团化多业务多地区的管理模式;跨区域扩张的人才及薪酬策略的建议;集团薪酬管理模式建议;集团薪酬管理模式建议;固定薪资包括基本工资和现金补贴 基本工资； 津贴：参照目前的津贴支付； 固薪根据不同的业务特性采取差异化的薪酬定位；对关键职能政策性倾斜； 建立固定薪回顾和检视机制，以加强与市场的连接性并反映员工专业胜任能力成长，兼顾员工当前表现和未来潜能。;薪酬体系变化的核心：优化结构，适当前瞻，奖励绩效，鼓励突破;薪酬体系变化的核心：优化结构，适当前瞻，奖励绩效，鼓励突破;浮动薪酬比例建议;目录;薪资架构表1- 房地产_通用职能类;该职等的薪酬区间;薪资架构表2- 房地产_设计工程类（通用类固薪的1.09）;薪酬架构表2：房地产- 设计工程类;薪资架构表3 – 房地产_营销类（通用类固薪的0.89）;薪酬架构表3：房地产- 营销类;薪资架构方案－分阶段成本测算;薪资架构方案- 成本变化分析;薪资架构调整后的Compa-ratio分布-通过逐步分阶段的调整达到目标状态;薪资架构表4- 物业及会所（房地产通用类的0.98）;薪资方??分析- 现有薪资与薪酬架构的比较;薪资架构方案- 成本变化分析;薪资架构调整