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人力资源管理Human Resource Management;单元一：人力资源管理(HR)与竞争优势 单元二：创造性人才需要创造性HR 单元三：让考核更有“绩效” 单元四：“军无财，士不来”——激励机制 单元五：总结：HR管理的“南风”法则;成绩结构;成绩结构;单元一人力资源(HR)管理与竞争优势;今天的话题：;21世纪的变化;中国人才资源配置将发生的五大变化;21世纪的全球变化;21世纪企业与管理的变化;企业需要什么样的管理;变革的挑战;为什么会是人力资源？;谁是未来竞争的优胜者？;企业核心能力;三条管理的渠道;人力资源管理与企业竞争优势模型;结 论;HR的转型挑战;全球范围内人力资源职能有半数正在经历着转型。 ;人力资源管理系统;人力资源如何来增加价值？ 人力资源将与谁共事？（操作工、事务人员、人力资源人士、外部机构） 人力资源的顾客是谁？（员工、顾客、投资者） 衡量成功人力资源行为的标准是什么？（财务、员工士气、市场份额）;未来人力资源管理;未来人力资源管理的意识转换;人事管理与人力资源管理的区别;人力资源管理4种新角色;未来人力资源管理的职能转变;未来人力资源管理的重点转移——员工的有效性;未来人力资源管理的重点转移——组织变化;未来人力资源管理的重点转移——报酬与福利;未来人力资源管理的重点转移——员工发展;未来人力资源管理的重点转移——员工构成;彼得·德鲁克： 建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。;未来人力资源管理能力模型;单元二创造性人才需要创造性HR;今天的话题：;人力资源开发要创新机制;选择恰当的时间，把握创新的时机;人力资源配置要协调关系;人力资源管理要动静结合;人力资源挖掘要讲究艺术;如何吸引有创造力的人才？ ;岗位分析的两个基本问题;第三个问题 谁最适合这个工作？;岗位说明;岗位说明的基本内容;岗位规范;招聘专员的任职资格;甄选步骤;甄选测试常用方法;(一) 心理测试法;(二) 评价中心法;1、事件记录与关键事件法 2、检核性描述量表 3、观察测评量表 4、人物推定表 5、背景考察;(四) 纸笔测评法;诊断性面试;面试的特点;1、人力资源管理理论实践知识 ;面试前的资料准备;定型问题的制作;随机型问题的制作;如何提升员工的创造力？ ;量身定做的培训方案 ; ;第一阶段：了解学习阶段;第二阶段：引入课程阶段;第三阶段：资源建设阶段;第四阶段：精细发展阶段;培训相关人员;培训机构及人员组成;培训责任划分;员工： ? 提供个人培训需求 ? 按要求参加培训 ? 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 ? 做辅导员，实施在岗培训;不断创新的培训形式;培训流程图;管理训练受重视的主题;21世纪领导的成功关键;单元三让考核更有“绩效” ;今天的话题：;绩效考核的发动机为什么熄火了？;绩效考核实践中存在的问题 ;绩效考核实践中存在的问题 ;绩效考核实践中存在的问题 ;绩效考核实践中存在的问题 ;绩效考核实践中存在的问题 ;绩效考核实践中存在的问题 ;绩效管理的是与非 ;建立有效的绩效考核;制定个性化的考核标准;加强关键事件记录;做好绩效反馈工作;形成竞争气氛通过流动实现人岗匹配;人力资源的竞争流动 ;核心员工与普通员工的管理对比 ;核心员工管理的侧重点 ;普通员工管理的侧重点 ;核心员工与普通员工管理的平衡 ;塑造企业执行力提升员工士气;绩效管理过程中角色定位 ;没有沟通，没有绩效 ;绩效沟通可以实现： ;单元四：激励机制 “军无财，士不来”;今天的话题：;有效激励：让员工从此爱上班;大胆授权;充分授权，提高员工的参与感 ;利用翁格玛利效应委以重任 ;激励的原则;激励的技巧;坚持以人为本，尊重人性;宽容式管理和宽松的工作环境 ;福利讲人性，薪酬有差异;案例讨论 三行业典型性公司福利比拼 ;如何送出人性化的员工福利？ ;基于绩效的可变薪酬体系 ;菜单式福利，给员工吃颗定心丸 ;如何激励并留住核心人才？;至少让人才为薪酬打拼 ;先增加利润还是先提高薪酬？;实施全面薪酬战略;不要让激励成为祸患;加薪适得其反的员工激励？ ;钱不是万能的 ;高管激励需要“翻花样” ;单元五：总结HR管理的“南风”法则 ;感人心者，可先乎情 审时度势，相机行事 合抱之木，生于毫末 百花齐放、百家争鸣 ;感人心者，可先乎情;温情管理 ;案例讨论 M公司“人性化管理”的困惑 ;制度化与人性化相结合;建立刚柔相济的管理制度 ;审时度势，相机行事;以其人之道，还治其人之身 ;合抱之木，生于毫末;营造良好文化环境发挥创新人才优势 ;百花齐放