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第一章 QC小组活动程序概述 第二章 选择课题 第二章 选择课题 第二章 选择课题 第二章 选择课题 第二章 选择课题 第三章 现状调查 第三章 现状调查 第三章 现状调查 第四章 设定目标 第四章 设定目标 第四章 设定目标 第四章 设定目标 第四章 设定目标 第四章 设定目标 第四章 设定目标 第五章 原因分析 因果图 树图 关联图 第五章 原因分析 第六章 确定主要原因 第六章 确定主要原因 第六章 确定主要原因 第七章 制订对策 第七章 制订对策 第七章 制订对策 第七章 制订对策 第七章 制订对策 第八章 按对策实施 第八章 按对策实施 第八章 按对策实施 第九章 效果检查 第九章 效果检查 第九章 效果检查 第十章 制订巩固措施 第十一章 总结和下一步打算 第十二章 QC小组活动成果报告的整理 第三节 制订对策表常见的问题 一、“对策”和“措施”混在一起 二、“目标”栏中没有定量的目标值 三、在对策表中使用抽象的词语 四、不是针对每一条要因逐条制订对策 一、按对策实施，就是按每一条对策中的措施逐条实施 二、每条对策实施完成后要立即确认其效果。 三、每条对策实施后除确认效果外，还应从以下几方面检查： 是否影响安全；是否影响相关处的质量；是否影响管理；是否影响费用及成本的增高。 第一节 怎样实施对策 一、过程决策程序图法（PDPC法） 过程决策程序图法（PDPC）是从运筹学中移植过来的一种方法。它是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不得情况时，仍能按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。 第二节 对策与实施过程常用的方法 一、箭条图法 箭条图法，就是从网络计划技术移植过来的一种方法，它是用网络的形式来安排一项工程（产品）的日历进度，说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。 第二节 对策与实施过程常用的方法 第一节 如何进行效果检查 一、与小组设定的课题目标进行对比 1、用柱状图进行对比 2、用折线图进行效果对比 3、用直方图和过程能力指数进行对比 全部对策实施完成后未达到效果，QC小组要一步一步地往回检查，找出未实现目标的原因，再制订对策，直到达到目标。 第一节 如何进行效果检查 二、与对策实施前的现状对比 检查方式，可根据现状调查的情况而定，现状调查时只简单地用具体数据来描述，则检查时可简单列表把对策前后的数据进行对比，如果现状调查时用排列图找出问题症结，则检查时同样用排列图来比较。 第二节 效益的计算 一、经济效益计算 1、计算经济效益的期限 2、计算实际产生的效益 二、社会效益 第一节 为什么要设定目标 一、明确通过小组活动，将问题解决到什么程度。 二、为效果检查提供依据 第二节 怎样设定目标 一、目标应与课题名称一致。 二、目标要定量化。 1、定性目标，2、定量目标。 第三节 目标设定不宜多 如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化，而且往往会造成整个成果的逻辑混乱。所以目标设定一个为宜，如有多个性质不同的多个目标，则采用多个课题予以解决为好。 第四节 目标值设定的水平及依据 一、目标值设定的水平 目标值设定在什么水平上，从原则上来说有三条。 1、目标要有一定挑战性， 2、目标应是通过小组的努力可以达到的。 3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。 第四节 目标值设定的水平及依据 例：某塑料制品厂的某种塑料制品废品率高达16％，大大超过了上级考核的5％的指标，于是小组以《降低某塑料制品废品率》为题开展活动。在现状调查中，通过对上月产生的195件废品的缺陷统计分析，“表面气孔”占缺陷总数的48％、“充不满”占缺陷总数的36％，两种缺陷占废品总数缺陷的84％，该小组将目标值定为多少？ 84％×16％＝13.44％，16％-13.44％＝2.56％ 两种缺陷占废品总数缺陷的84％，如果全部解决，废品率就能降低13.44％。目标值2.56％就可以了。 84％×16％ × 85％＝11.4％，16％-11.4％＝4.6％ 解决两种缺陷