论一线销售人员的考核与激励–以A公司某事业部为例(管理会计).docVIP

论一线销售人员的考核与激励 －－以A公司X事业部为例 陈婧仪08会计 【关键词】销售人员；考核；激励；奖金政策 引言 销售部门是企业的收入中心，在企业中占据着最根本最重要的位置。而一线销售人员则是销售部门里面直接参与营销的责任人，是公司创收的源泉。在既定的营销策略下，一线销售人员的业绩好坏直接影响到企业是否能稳定地朝着战略目标发展。因此，如何充分有效地调动和保持销售人员的积极性，成为企业日常管理中的一个重要议题。A公司是一个比较大型的跨国销售企业，在激励销售人员方面经验较为丰富，其考核与激励政策也比较完善。本文将以A公司X事业部对一线销售人员的考核与激励制度为例，结合以往的理论和案例研究成果，分析销售人员的考核激励制度的模式和效用；辨析A公司现有销售人员激励与考核制度的合理性与不足之处，探讨出设计考核与激励方式时需要注意的问题。 文献回顾 对A公司X事业部的案例分析主要分为两部分：第一部分是对其考核制度的分析，及考核指标的性质的探讨；第二部分是对其激励政策的设置的剖析，了解激励政策对销售人员的导向作用。因此，文献综述也围绕考核制度与指标、激励政策设置这两部分内容展开。 考核制度是衡量销售人员绩效的必要制度，销售人员的激励通常都是在绩效考核的基础上建立的。考核制度的模式有不同的种类，每一种都各有优劣，需要考虑到企业的具体情况决定是否适用。A公司X事业部的考核制度建立在在目标设定基础上，以定量考核为主，定性考核为辅。就X事业部而言，以目标为基础的考核制度能较好地调动销售人员的积极性，同时针对地区设定不同目标水平的方式也保证了相对的公平。 销售人员的激励政策关乎销售队伍的整体士气，对于企业的销售业绩有着至关重要的影响。激励政策的设置有多方面的因素需要考虑，如激励方式、奖金分配、发放时机以及门槛和封顶设置等等。通过奖金制度的设计，X事业部激励了销售达成，并从各方面引导和规范了销售人员的行为，并适当地在奖金预算方面做出财务风险控制。 下文将先介绍几种常见的考核制度，并介绍各位学者对这些考核制度的看法；再总结学者们对激励与奖金制度设置方面的一些见解，为后文案例论述构建理论基础的框架。 考核制度和绩效指标 梁木森（2011）提出企业常用的五种销售考核激励制度，其中提成制、赛马制和复合制适用于规模较大的企业。提成制以销售额为基数，按照完成销售目标的百分比或按产品毛利润高低分类设立提成点，但仅以销售额指标考核过于单一，难以平衡区域销售差异（梁木森，2011）。尽管如此，在开拓新市场的起步阶段或目标设定不准确的情况下，采用提成制能调动销售人员的积极性（洪千淳、吴媛媛，2008）。提成制也被称为佣金制，何云翥（2009）认为佣金方案通常适用于新产品销售，但如果方案缺少区域平衡的机制就有失公平。那么在提成制下如何平衡地区差异呢？早在2006年，李彦兴（2006）就提出了两段式奖金的设计方案，用来解决佣金制下地区差异的问题。其核心是设置一个目标绩效水准：在达到目标绩效水准前，业务量大的主市场设置较低的佣金比例，业务量较小的次要市场设置较高的佣金比例，但计算出来的奖金金额应该是业务量大的市场较高；超过目标绩效水准后，可考虑按照收入较高地区的水准设置统一的佣金比例。 赛马制是公司先设定一系列的指标，分配各种指标的权重，一般以年为单位对销售人员进行综合打分，按照排名顺序进行奖励（梁木森，2011）。这种考核制度鼓励销售人员通过内部竞争获取年终奖金，销售人员不会因为业务达标而松懈，因为存在竞争，排名在最后一刻才能确定。赛马制在奖金预算的控制方面也具有优势。但是赛马制也有与提成制相似的缺陷：环境差别很大的几个市场往往不能相互比较，所以赛马制的设定区域范围不宜太大。有些企业也采用提成制与赛马制相结合的复合制。 上述观点总结了提成制和赛马制的优点，也提出这两种考核制度无法公平地衡量不同区域和市场环境下的销售表现这一缺陷。虽然学者李彦兴（2006）提出了解决这个缺陷的建议，但是在其提出的设计方案中，两种佣金比例的高低分别如何确认，仍然是一个比较模糊的问题。如果两种市场的佣金比例高低水平设置不当，如何平衡区域销售差异这一问题将仍然存在。本文所介绍的案例中，公司运用了按不同地区市场状况分别设置销售目标的方法进行考核，而并非直接按照销量提成或按排名顺序奖励。此种考核方法为解决地区销售差异平衡问题提供了一种可能途径。 刘晓炜（2011）认为公司对销售人员的考核可采取目标考核的方式，按照公司年度销售目标、分解到区域，再分解到人员。刘树奎郝星光 从前文对考核制度的归纳可以看出，绩效指标的设立与绩效考核制度息息相关。洪千淳、吴媛媛（2008）在一次调研中发现，销售收入、销售增长、销售量和个人目标是销售奖金设计中使用较多的绩效指标，并有约80%的公司选择了销售收入作为销售人员