2016MBA管理沟通第4章：组织上下级与部门管理沟通要点.ppt

案例分析：伍迷与李思 为什么两个社会关系相似的管理者，其行为结果相处大？ 李思的行为 怎样才能拥有必要的权力资源 以此为基础来识别部门存在的问题，并保证在解决这些问题的时候拥有资源和影响力 时间安排以上述导向为基础，解决问题的先后顺序就有了明确的指向 伍迷 没有关注权力基础，关注的是部门存在的问题、作决策、执行决策等线性过程。 没有资源 没有夯实解决问题所需要的群众基础 如何建立适当的权力基础 和他们的选择行为有关。 不是智力、社交、能力、运气的差异 而是对问题、局面判断的差异。 知己知彼 交换 要避免的陷阱 阶段论 * * 权力的基础 法定:在组织中的地位使他具备指挥别人工作的权力 奖赏:奖赏合作的员工 关联：受到公司其他有影响力人的支持、很明显他和老板的目标一致、他与组织中的重要成员有密切关系 强制:让不合作的人承担不好的后果、如果员工没业绩，他会让员工对此负责、必要时，他会对员工实施制裁。 专家:对员工的影响来自于你的经验、知识、理解力、判断力、工作上的专业技术 信息：是有价值的信息库、就算没有所需要的信息也知道如何去取得、很愿意分享重要信息 参照:行为赢得他人的尊敬，与之一同工作被看成是一件令人羡慕的事 部门之间的协调与沟通 部门职责任务与部门之间的相互关系 部门之间沟通的主要障碍 部门之间协调与沟通的主要途径与方法 如何协调部门之间的关系 部门之间的关系在很大的程度上是部门领导人之间的关系。 在目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，取得共识，这是协调的基础。 提升目标，增强相互之间的依赖，强调合作。 维护适度冲突，提倡合理竞争。 部门之间的冲突与协调沟通 部门之间的冲突来源：部门利益、横向权力维护、领导人个人因素等。 水平协调：协议协调、成立协调机构，如委员会制、制度协调、如管理流程和业务流程、职位说明书等。 垂直协调：依靠组织的等级权威来完成协调，是上级对下级组织冲突进行的协调。 部门之间的沟通：正式沟通与非正式沟通。 如何增进跨部门协作 通过制度与机制增进跨部门协作？ 通过优化组织结构增进跨部门协作？ 通过优化流程增进跨部门协作？ 通过优化部门和个人权责增进跨部门协作？ 建立内部客户关系增进跨部门协作 跨部门沟通的9项技巧 1、最大可能地利用主管会议， 2、确认你想要的， 3、换位思考， 4、把矛盾解决在暴露前， 5、跟踪到底， 6、内部沟通不放松 7、主动承担“灰色地带”的责任， 8、掌握沟通细节， 9、千万别告状。 * 霍夫斯泰德评估文化的构架 /view/2135721.htm 还在IBM的时候，霍夫斯泰德教授发现，尽管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地分支机构的员工的文化价值观却差异很大。1968年和1972年，他在IBM员工中做了两次研究，调查了11．6万名员工，这是当时针对员工态度的最大规模的研究。因而，可以这样说霍夫斯泰德教授的观点在研究跨文化差异时被广为引用。 在大量的调查数据中，霍夫斯泰德教授试图找出能够解释导致大范围内文化行为差异的因素。他从四个方面分析了各国的文化：权力距离，对不确定因素的避免，个人主义/集体主义，以及男性化/女性化、长期导向与短期导向等。 1、权力距离 组织地位、威望及在组织的层级结构中的层次有多重要？作为一种职位功能，它赋予管理者哪些决策权利？雇员们应该在何种程度上自动服从其管理者的意愿和决定？对权威的敏感、依赖和崇拜程度如何？为了回答这些问题，霍夫斯泰德采用了权力距离的概念。 权力距离指存在分离开管理者与雇员的强大而又合法的决策权力的信念。这经常可以在亚洲和南美国家观察到这种习惯。相比较而言，美国和斯堪底纳维亚国家的雇员赞成较低权力距离的信念，并不大可能相信其管理者肯定正确。因此，美国和斯堪底纳维亚的许多雇员并不盲目服从其管理者的意愿。 当来自不同国家的管理者被询问道，他们是否认为，对于其部属提出的有关工作的大多数问题，他们给出精确的答案非常重要。大约四分之三的印度尼西亚和日本管理者同意是这样（表明高度权力距离）。形成鲜明对比的是，仅有大约四分之一的不列颠、丹麦和美国管理者赞同此结论。后一组人并未接受专家角色，他们反而相信他们应该是一种资源，是问题解决者，可以提供一种个人支持（表明低度权力距离）。 2、不确定性规避 所谓不确定性规避指的是一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁程度。并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和行为，相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情景，其强弱是通过不确定性规避指数来表示的。 通常可以从对规则的诉求愿望、对具体指令的依赖、对计划的执行程度去考虑。一些文化中的雇员推崇明确，并非常乐意接到其主管的具体指令。这些雇员具有高度的不确定性规避，并偏好于回避工作中的模棱两可，别处的雇员则以相反方