创建城区主流银行的战略思考.docVIP

创建城区主流银行的战略思考 城区聚集了大量的人流、物流、资金流和信息流，经济与金融资源丰富，是商业银行经营的主要盈利支柱和价值创造的源泉，亦成为国内外商业银行竞争的“焦点”区域。农行通川支行要把自身打造成为城市主流银行，提升竞争优势，就应当持续深化对城市业务市场的认识 ，加快推进城市业务经营转型，大力实践“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，持续提升城市业务核心竞争力。???? 一、 主流银行的内涵及其特征 ??? 何谓主流银行？目前，国内外学者还没有形成一致意见。但从相关文献的查阅来看，绝大数学者倾向于将其定义为：主流银行，就是在一定区域金融市场上占有主导位置，最具竞争力，能够代表一定区域银行业发展的最高水平，并能够引领银行业发展方向的银行业金融机构。 ??? 就单一的一家主流银行而言，不可能在所有方面都胜人一筹，作为一家真正意义上的主流银行，所谓的主流至少应包含以下特征： ??? （一）高份额和高成长性。高份额决定话语权，主流银行首先意味着银行主要业务规模和市场份额的所占比率，只有具有领先优势的业务规模和市场份额，才能称得上占据了市场的主导地位，才能有足够的话语权来影响市场发展的方向。高成长性是主流银行地位稳固的基本保障，高份额是主流银行现实竞争力的体现，而成长性是对主流银行持续竞争能力的检验，主流银行如果不具备持续发展的能力，则其主流地位必然会受到挑战甚至被取代。 ??? （二）员工队伍综合素质强。没有一支在区域内同业中综合素质最高的员工队伍，就不可能打造出区域内的主流银行。银行员工综合素质包括文化素质、业务技能、职业道德修养、创新意识和团队协作等全方位的能力。 ??? （三）品牌形象获得社会公众认可。建立和完善人员服务、物理网点和电子渠道等三类高端客户服务主渠道，满足高端客户的高、新需求和个性化需求。品牌形象获得社会公众认可，达到服务设施一流、服务产品一流服务、质量一流，得到公众的信任、关注与支持。 ??? （四）企业文化优秀，内部凝聚力强 。企业文化是企业生存发展、由弱变强、经久不衰的内在生命力和动力源泉。有了最优秀的企业文化，就有了自强不息的团队，就有了成为区域内主流银行的底气和后盾。 ?二、 当前农行通川支行业务发展中亟待改进的方面 ??? （一）区域市场竞争力略显不足。一是市场份额落后于金融同业。从区域上看，通川支行存款增量不如金融同业和系统兄弟行。二是整体竞争能力不足。通川支行下辖14个网点，除金龙、文家梁支行存款增长明显外，其他网点存款增长略显不足，甚至一些网点存款出现下滑现象，更存在客户流失的现象。三是金融产品市场占有率较低。贷记卡、网上银行、三方存管等渠道产品与金融同业相比，市场占有率也偏低。 ??? （二）城区低端客户占比较高。通川支行客户结构主要以低端市场为主体，高端客户占比明显不足，在城区高端市场缺乏竞争力。高端客户的资金具有量大、流动性强、相对稳定的优点，可以有效的促进银行的可持续发展、效益的稳步增长。然而，高端客户群体中的行政事业单位，如文教、卫生、民政、水利、土地管理、城市建设、财政税务、工商管理等部门在通川支行开户的少之又少；大型商场，如新世纪、沃尔玛、通州商厦无一在通川支行开立结算账户；大型酒店，如长城饭店、达州宾馆、高望都也都不在我行的高端客户之列。 ??? （三）把握应对市场不充分。主要是“三个不灵敏”。即对地方经济高速发展捕捉信息不灵敏；上级行对经营行的业务需求反映不灵敏；经营行对市场反映不灵敏；同时，城区网点员工习惯于等客上门，缺乏走出去主动营销的意识；习惯于办理存、贷、汇业务，习惯于大小客户一样对待，没有客户分类、服务分层、产品分组、柜面分区的精细化服务意识。 ??? （四）内部经营机制滞后。目前，达州市工、建、中等三家国有银行对城区网点实行了扁平化管理，大大提升了竞争力。而通川支行网点才刚刚实行扁平化管理，网点上下之间还有一个磨合过程，其机制爆发力有待印证。由于多年没有招聘大学生，城区网点呈现员工老龄化、网点后备人员缺乏的现象。营销人员也略显不足，城区网点基本上仍是“固守三尺柜台”，客户经理和大堂经理仍严重短缺，不能走出去营销。 ??? （五）业务操作流程不优。目前农行营业网点业务流程中，业务处理手续多、层次多、环节多、链条长。门市业务，如存折加磁、挂失等等大部分需要后台主管授权，甚至是远程授权，耽误客户的等候时间。如营业网点现行的手工登记簿有：挂失业务、凭证销号、发卡、换卡、大额取现、大额转账、基金台帐、网上银行、第三方存管等，部分登记簿柜员登记后还要交客户签名，延长业务办理时间。相反，其他银行，如建行为缓解柜面压力，在每个营业网点大厅内都固定一名大堂经理或个人理财顾问，配置电脑设备，将大量标准化、规范化的交易业务如修改密码、内部转账、网上银行开户、挂