第八讲供应链业务流程重组.pptVIP

流程重组后的效果 从客户订货到产品递送的周期时间： 3~7天——1~2 内部指挥部门库存的产品销售百分比 100%——20% 软件产品的供应数量 6000种——35000种 处理一次订货的成本 几美元——几美分 成功的关键 将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统 与销售商共享库存和价格信息 订货输入流程自动化 提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货 流程简化 给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。 业务流程重组 基于时间 基于成本 基于绩效 活动的增值率分析 基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。 典型的活动类型 增值分析(%) 时间消耗(%) 调整时间(%) 新产品联合开发 20 5 20 早期供应商参与生产设计 15 5 15 战略成本和目标成本管理 15 5 15 电子商务需求信息综合 10 5 10 库存和物流的突破性方案 10 10 10 供应商联合发展计划 10 10 10 合同管理 5 15 5 询价和订货管理 5 15 5 库存控制 5 15 5 低价值采购 5 15 5 供应链的时间压缩策略 信息流 物流　 企业物流　 生产物流　 供应链合作伙伴关系　 策略性和战略性成本管理 策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现 战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的 绩效评估策略 绩效分析 基于绩效的重组流程 供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题 从整体上把握工作流程的重新设计 确定首要的流程重组项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合 * * Research shows that, to some extent, decision making practices differ from country to country. Therefore, the cultural background of a manager will influence his or her decision making preferences: for example, group versus individual decisions, participative or autocratic decisions, and degree of acceptable risk. Decision making in Japan, for example, is much more group oriented than in the United States. The Japanese value conformity and cooperation. Before making decisions, Japanese CEOs gather large amounts of information, which is then used in consensus-forming group decisions called ringisei. Because employees in Japanese organizations have a high degree of job security, managerial decisions take a long-term perspective rather than focus on short-term profits as is often the practice in the United States. As managers deal with employees from diverse cultures, they must recognize what is common and accepted behavior when asking them to make decisions. Managers who accommodate the diversity in decision-making practices and philosophies can expect a high payoff as they capture the perspectives and strengths that a diverse workforce offers. * * * * 第八章 供应链业务流程重组 本章内容 第一节 业务流程重组概述 第二节 供应链组织结构 第三节 供应链业务流程重组 第一节 业