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流程的点线面三层优化 ——葛新红AMT咨询上海公司董事、高级经理 “企业流程优化开展了很长一段时间，也在这方面做了很多积累，但是形成的流程总感觉不系统，不落地，怎么通过流程从宏观到微观，从战略到运营，从点到面，形成企业上下的整体协同运作，实现企业战略落地？”这是某企业高层对流程优化咨询项目提出的需求，也反映出企业实践中对流程产生更高的期望。 根据AMT《2009年中国企业流程管理调研报告》调查发现，经过近10年的流程管理实践，流程管理在企业的实践已经站在了新的起点，由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。另一方面，随着企业的扩张和地理范围的不断延伸，如何通过流程优化，实现多组织的协同运作和加强一体化管理，使企业能以更有效率的方式进行管控，对流程管理工作也提出新的挑战。 针对这些需求，通过咨询实践，我们发现流程优化工作将不再仅仅局限于某个具体流程局部的优化，而应该是“点、线、面”结合，同时综合借鉴战略管理、时钟管理、项目管理、知识管理以及IT等方法工具，推动流程系统级的优化和落地。 流程优化的“面”： 流程“面”的优化包括两方面：流程与战略的配称以及流程运行的时钟协同。通过流程面上的优化，使多组织纵向和战略目标对齐，横向执行的步调一致，从而提升企业战略一体化管控能力。 一、流程与战略的配称是指流程运行的目标、流程反映的业务模式、流程运行所需的人财物资源配套都与企业的战略相匹配。如当企业战略由贴牌OEM向自有品牌方向发展时，会发现以往规范的代工生产管理流程往往会成为战略变革的最大障碍，这就是流程和战略不相匹配造成的。当企业确定了战略变革方向，面临的第一个问题就是流程的变革和优化。迈克尔?波特在《战略配称》中提到：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链（企业各项活动的有机组合形成整体系统），将模仿者拒之门外”，这里环环相扣、紧密联接的链就是支撑战略实现的企业整体流程框架体系。 该流程框架体系上起始于战略及计划预算制定流程，通过战略及计划预算制定，确定各业务流程领域的流程目标以及需要的资源支持，形成具体的业务运营计划。业务运营流程的构建则需要和企业的战略及流程目标相匹配，如企业战略要求快速响应市场，则供应链流程的设计优化更多考虑如何提高柔性。最后，通过运营流程中的信息反馈，进行战略执行监控，从而形成战略到运营的PDCA闭环管理。 将该流程框架细化分解到各子流程后，对子流程间的相关衔接或输入输出关系进行连接，形成一张流程关系总图，虽然流程清单分解会是一张树状图，但最终形成的流程关系总图是一张网状图，各流程间都是相互支撑和衔接的，这也发映出企业流程体系的整体性。如果一个流程关系总图上，一个流程和其他任何流程都没有输入输出或者链接关系，说明或者是完全独立的一个业务，或者是冗余的职能。 企业的最高管理层是这张整体的流程框架总图的责任人，其核心任务是确定企业战略，同时在流程间建立配称和相互衔接关系。 二、流程运行的时钟协同，其核心是多组织多领域综合计划体系的管理。当每个流程领域都做了“线”的优化后，还是发现比较难以落地，其主要是运行流程的 “人”会出现资源冲突；另一方面，也需要使跨流程领域的运作能形同协同效应，如整合营销要求品牌和销售运作的流程能够产生呼应和相互促进。流程时钟协同通过对流程的运作加上时间，形成一张运营节拍全景图，使所有人员按照统一的时钟运作，从而使企业运作形成稳定的节奏，实现多组织的运作协同。 从宏观上来看，流程运行时钟设置首先要考虑企业的业务特征和外部的环境影响，如服饰企业生产运营表现出的明显的季节特征；快消品企业的淡旺季特征等，这种运行时钟多半以年为周期，是企业战略流程和重大业务运营活动所遵循的运作时钟；如某企业市场策略的制定——执行——绩效评估是围绕着每年三个产品销售季来进行；某企业大型经销商年会时钟的优化，既考虑避免与外部大型事件冲突，同时还要考虑考虑市场启动因素，春运因素等。 从中观上来看，通过时钟优化来解决跨组织资源难以统筹协调的问题。如我们经常发现临时召开一个会议难以召集齐需要参加的人员，或者要处理的问题都是零散的，难以提高效率。针对这种情况，则需要对多个流程的时钟和会议进行整合。如某营销组织通过流程时钟优化，使得总部的品牌和销售职能管理人员在上半月可以跑市场，收集信息和问题，在每月下旬集中在总部讨论问题和改进；同时对于区域自下而上提报的一些产品、价格、促销等需求审批流程，统一时钟，使总部的审批时间统一放在每月下旬，通过这种改进，推动品牌和销售线上线下的配合，提高对区域计划管理能力要求，优化了流程的审批效率，同时在总部和区域公司自上而下形成一个稳定的运营节拍。 从微观上来看，通过逐步将一些运营时钟固化，使例外管理向例行管理转移，使