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一个优秀的商业模式—幸福成长模式 原作者：吕传明 可能连海底捞创始人张勇都不清楚，海底捞创造了一种中国本土民营企业的成长模式，可以称之为“幸福成长模式”。 　　一、专注做“消费服务体验”领域的第一品牌 　　任何一种商业模式，有一个基本的前提，即要有巨大的市场想象空间，也就是市场的容量要足够大。 　　餐饮业作为一个传统而永恒的行业，市场容量足够大，可持续性特点也较强。　　餐饮行业的本质是口味，但当口味差异变得不明显的时候，消费者感知到的就是服务。海底捞看到了大城市人们对于消费服务感觉的需求具有巨大的市场空间，大城市消费者见多识广，市场竞争激烈，如果通过服务能够把这些挑剔的顾客的“心”搞定，则就容易建立忠诚度，并可逐步累积起竞争门槛，天下就是我的了！ 　　于是，海底捞专注于“服务”。这是商业模式的第二个逻辑，即简单、专一，惟有此，才能使企业有限资源聚焦，深挖一口井，降低边际成本，增加边际收益。 　　当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴的提供个性化服务，为此甚至是偏执式的坚持：对顾客像家人一样好，甚至服务到让你“烦”。 　　海底捞为顾客创造的是一种幸福感，顾客感到幸福了，则“心”就给你了，把消费者的心智模式牢牢抓住，一不小心，海底捞成为“消费服务体验”领域的第一品牌，其核心是幸福感。 　　二、构筑“幸福三角区”。 　　让顾客幸福，就必须先让员工幸福，即张勇说的“要想让员工对待顾客象家人一样好，你就必须对待员工像家人一样好”。通过记者的调研、采访和分析，我们发现了海底捞为员工构筑的“幸福三角区”，三角区由“安全感”、“方向感”和“成就感”构成。 　　先说安全感： 　　张勇对人性的洞察是深刻的。餐饮业服务员大部分来自农村。一个从农村出来的人来到城市打工，首先关注的是生存，接下来是通过赚钱能够给家庭和父母带来生活上的改变。在海底捞无论从工资、住宿、生病、父母还是员工的子女教育等等可能引起员工担忧的一切问题，海底捞全部给想到位，而且超过员工的预期，彻底解决员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，幸福感就增强，心就会稳定下来，就开始对组织忠诚。 　　接下来说方向感： 　　根据美国哈佛大学积极心理学教授的研究成果，一个人如果要想提升幸福指数，增强幸福感，除了要有正直善良的品质、关爱他人的情怀，最重要的是要有方向感。 “双手改变命运”的价值观传递极为鲜明，公司给员工方向感，确立明确的晋升通道：从管理线、技术线、后勤线三线晋升；所有管理层都必须从服务员做起，晋升公平，机会均等。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，“只要你想就有可能”，哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级，员工在这里找到发展的方向。 再说成就感： 　　富于创造力，也是让人增强幸福感的重要因素，在海底捞，欢迎任何能改进服务的建议，一经采纳马上奖励。海底捞对顾客贴心的种种服务举措，大都是基层员工创造力的结晶。 　　鼓励创造，给你信任。只要顾客有任何不满意提出退钱，海底捞的服务员可以不经任何请示直接予以免单。员工在这里不是一个旁观者，而是公司发展的重要建设者，找到了参与的成就感和尊重感。 　　海底捞通过“幸福三角区”制造出一个传播幸福的工作磁场，员工在充满安全、信任的环境里热情工作，把对待家人般的爱传递给顾客，顾客的幸福感又传递给了员工，员工感受到了工作的意义和快乐，让工作变成了使命而不是打工，由“要我干”变成“我想干”，对工作产生了认可，最终收获极大的幸福感。 　　三、复制幸福。 　　海底捞对员工和经理有严格的考核制度，但考核的目的不是不信任，是为了把创始人要倡导的理念和价值观，通过严格的制度管理形成员工的行为习惯。海底捞希望通过包括考核在内的制度建设，形成一套完整的企业文化，然后进行内部复制。 　　餐饮业只有进行连锁经营，才能有规模效益和成长价值。要想连锁，则必须建立包括后台管理、物流配送、服务管理等一系列标准化和流程化的体系，然后进行复制。但对于服务的标准化和流程化，是张勇极为反对的，海底捞提倡个性化服务，拒绝服务标准化，张勇最大的忧虑就是海底捞的服务变得没有了个性，如果服务员的微笑都程式化了，则意味着海底捞的死亡。 　　张勇的战略是通过复制海底捞个性化的服务特色进行扩张。但标准化复制和个性化生存本身就是矛盾的。 　　一个优秀的商业模式特点是：外部不容易复制而内部易于复制。 　　提倡个性化的海底捞怎样进行内部复制？张勇早有准备，比如选人的时候，必须符合三条人品要求： 　　第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚，对顾客友爱；第三，认真勤奋。勤能补拙，天道酬勤，只要勤奋努力，这样的员工就能进步成长。 如同入党，必须拥有共同的价值观。然后通过