校长论坛课件 提升学校品质的三大策略精要.ppt

二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理 愿景与宗旨似乎大同小异，其实表达的指向是有差别的。宗旨提醒学校存在的理由，愿景则描绘了学校的一幅远景图，说明学校会变成什么样。 完整的愿景应该非常具体地描述了一个可想象的、可行的、有说明力的未来，一般包括课程、对学生的关注、全体工作人员、领导、学生、校园氛围、社区的伙伴关系等。 愿景应该包括所有利益相关群体的想法。 愿景是成功所必需的，关键问题不在于讨论愿景如何重要，而在于愿景应该如何形成或重新形成。 第二，要构建学校的发展愿景 愿景的陈述应该是：表达了未来的画卷，吸引相关人的长期兴趣，将现实与要实现的目标进行比较，足够清晰、概括，能够为决策提供指导，并吸引人们进行创造性、变革性的回应。 二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理 学校品质不是体现在全校上下大都在讲大理念，而不知道日常管理应当如何具体地运作。“从上到下都在讲理念，理念越来越奇怪，却不知道从何做起”，这并不是一所有品质的学校的状态。当然，如果学校时出现这样的情况，无办学理念、更不懂管理流程的不胜任者胡乱地“施展他们的才华”，学校的前途将令人堪忧。 美国管理学家赫伯特﹒西蒙曾经指出，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。学校组织有5个组成部分：战略高层、技术结构、支持人员、中间线、运营核心，作为学校领导，要对学校组织机构职能和流程作出精心的设计并了如指掌。 第三，科学设计学校内部管理机制 简洁地说，学校主要有两类人员：一类是直接参与教育教学运营的人，与课程有直接相关性；另一类是间接相关的人，他们与课程没有直接相关性。前者明显是属于学校的核心业务，而后者是属于支持事务。支持人员对学校的核心业务基本不提供建议，他们有自己的职能和决策要做，例如，食堂的厨师每天经营餐饮，他也有自己的决策和工作流程，但他的工作与学校涉及课程的教育教学核心事务没有任何关系。 二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理 1、学校组织的运营核心 显然，学校运营核心是指与课程实施直接相关并指导和帮助学生成长的教师，主要执行四项职能：确保课程的正确实施，将教育教学输入转化为学生的学业进步和全面成长，为学生的后续成长（升学、就业）提供必要的生涯指导，在课程研发和教学研究中发挥直接作用，以及对学生成长中的一些困惑（学业困难、成长障碍等）提供直接支持。 一般来说，组织的运营核心可以进行最为彻底的标准化，其目的是保护操作不受外部干扰。学校的运营核心虽然无法做到像工场一样的标准化，因为标准化程度取决于工作本身。尽管如此，如果对学校运营核心的教师回避“标准化要求”，这是一个误区。显然，学校要尊重教师的专业自由，但不能违背作为学校组织其运营核心必须崇尚标准化的基本规则，对此，作为学校校长不能误判现实。 第三，科学设计学校内部管理机制 二、塑造学校品质，旨在学校教育的战略管理 2、学校组织的战略高层 学校组织的战略高层负责把握全局的问题，负责确保学校高效地实现其使命——更好地培养学生，同时要为控制着学校的上一级机构效劳，战略高层有三方面职责： （1）直接监管。 分配学校资源、发布工作指令、批准重大决策、解决争端冲突、设计学校组织结构和聘任教职工以及检查劳动纪律、了解教师课堂教学和师生表现状况、监督工作绩效、激励教职工努力工作和支付薪酬。 （2）处理边界事宜。 有一句玩笑话：“校长的定义就是，在学校专门接待来访者，方便其他人完成工作的人”。校长要将办学的信息告知有关的权势人物，营建高层次的关系网，与相关部门进行谈判，接见重要来访者，为学校发展争取各种有利的政策。 （3）制定发展战略。 战略是学校与环境之间的协调力量，学校战略的形成牵涉到对环境状况的阐释及制定内在统一的组织决策流，以应对相关的情况。北外附校提出“复语”特色发展的战略，就是应对当时办学环境的一种对策，事实证明是明智的。根据办学形势的变化，学校战略管理高层还要根据实力和需要对战略做相应的调整，并维持一个适当的变革节奏，既能在学校改进行动中不断完善又不会造成太大的动荡。 第三，科学设计学校内部管理机制 中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作，其重点在于收集绩效的“反馈”信息，并将其中一部分呈交上一级管理者。中层干部的能力直接决定了一个区域的管理水准，其关键的修炼在于： 1、关注作为学校组织的核心责任。把心思放在教育教学及学生成长等这些核心责任上，精细地了解、直接监督有关教育教学绩效的信息而不只是尔虞我诈的那些事。 2、打造良好的人际关系。良好的人际关系对于流畅、高效地完成核心责任特别重要，作为第一线负责人更要发自内心地尊重下属教师，也有必要孤立某些“人品不佳”的教师，解聘表现和业绩靠后、个人价值观与学校价值观不一致或人际关系糟糕的教师。 3、重视学校的总体战略。不要发出与学校核心价值观不一