让绩效考核落地生根(讲师版)20160426讲述.pptx

资深行动学习专家、领导力发展专家、人力资源管理专家、高级催化师，人力资源开发博士。历任培训主管、人力资源副总监、领导力发展总监。 深刻把握培训对企业商业潜能开发和员工能力提升的巨大作用，紧紧围绕企业管理中存在的关键问题，针对企业个案开发课程，并提供切实可用的解决对策；授课具有深厚理论基础，同时幽默生动、形式灵活多样、课堂气氛热络，在潜移默化中达到理念和行为改变的目的。;目标Ⅰ：绩效管理现状分析 ;;美国上市公司绩效管理效果的调查结果;绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯??为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。 ;绩效管理的基本问题;绩效管理现状盘点表;持续的沟通与辅导 ！！！;绩效管理与绩效考核的区别;绩效管理“落地”的三个阶段;;全流程绩效沟通;头脑风暴法演练;绩效考核面谈时的景象。。。;绩效沟通的基本原则;绩效管理以“事实”为依据;;;;;;;所需支持及发展计划;下一阶段目标;确认评估结果;绩效沟通问话模板;善意回应 （你可以运用以下句子 ） 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）;正面反馈;负面反馈;绩效反馈面谈中不同对象的谈话技巧;沟通模型之一：BEST法则;一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理应该怎样做呢？;沟通模型之二： Hamburger Approach;不同行为风格员工的沟通对策;四种行为风格;老虎型的沟通要点 ;孔雀型的沟通要点;考拉型的沟通要点;猫头鹰型的沟通要点;绩效辅导-人才四宫格;绩效反馈面谈棘手情景处理;二、员工没有任何反应怎么办？ 我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感受或想法？ 与员工一起验证你所观察到的信息 向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想谈的？ 不断征询员工对所谈到问题的看法 ;三、员工与我就评估的内容发生争执怎么办？ 清楚的表明你不想争吵，因为这于事无补 谈问题，而不是产生争执的事实 重申谈话的目的 同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法 另安排时间继续讨论;四、员工开始哭泣，怎么办？ 不要着急说什么，先沉默片刻 递上面巾纸 让员工休息片刻 员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈发生了什么事情？;五、员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持，怎么办？ 不要还击 确定员工多少说的是事实 重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子 与员工共同制定行动计划;六、打断谈话 试图中断谈话，还未得到解决方案时请表示出赞同 被面谈者：“你是对的，下次我会更努力的。” 面谈者：“看起来你不是很赞同我刚才对你问题的看法，你能帮我指出来哪里说得欠妥吗?”;七、勾起上司的负罪感 利用上司对下属的关心或是领导者的觉悟，表现出受伤、失败和情绪低落 被面谈者：“我已经很努力了，但你从来都不满意”/ “你为什么从来不说些好的方面呢?” 面谈者：“我知道你为了这个问题做了……(行为)，而我们这次谈的目的是使你在以后的工作中有更出色的表现，所以我们一方面要看到做得好的地方，同时也要分析还有哪些地方可以做得更好，你说是不是?” ;八、揭自己的伤疤 员工说一些让上司感觉很难受的话，使你想尽量缓和自己的语气 被面谈者：“我知道我又把事情搞砸了，我很抱歉。我最近老是做得不好，我感到很难过，我觉得好对不起你对我的关心/好抱歉未能完成任务。” 面谈者：“我们今天面谈不是为了道歉，而是分析事情到底是怎么发生的/为什么会做得不好，下一次怎样做才能做得更好，你说呢?”;九、攻击上司 对你的管理或你个人发动言语上的攻击。应对的关键是保持冷静，寻找其他合适的时机 被面谈者：“我没见你怎么投入到这件事情中来，当我们手足无措的时候你为我们提供过什么帮助吗?” 面谈者：“我有听出你的不满。可能在这个项目的过程中，我给你们的支持确实不多。如果给到你的帮助更及时，你们应该会比现在做得更好，是吗?除了这点，你觉得还有哪些原因，造成现在的问题?”;十、推托责任 转向指责其他人或事，如同事、其他部门或政策等，避免承担责任 被面谈者：“你为什么要和我谈?应该去找张三谈谈，他才是业绩/时长总是不达标的人。” 面谈者：“我会另找时间跟他谈，但除了张三，我们也需要谈谈，我也在一些工作习惯、话务分析报表上看到你也有一些状况，如果得到改