战略管理-10技术总结.ppt

BCG矩阵的局限性 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观 豪尔的实证研究结论 （1）成熟的产业中仍有许多成功的机会 （2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资； （4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品和高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了； 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。 （5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等； （6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构； （7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。 豪尔的实证研究结论（续） 案例：方法的局限性 某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？ 明星 问号 收获 失败 电子产品 家用电器 电机 四、战略经营领域 划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性 每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构 战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。 战略经营领域的划分 ①每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应； ②两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同； ③战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。 案例：IBM公司的战略管理体制 IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。 70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。 为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。 案例：IBM公司的战略管理体制 1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。 独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。 案例：IBM公司的战略管理体制 战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。 战略经营领域是投资中心吗？ 战略经营领域的性质 战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。 投资范围与领域应该一致，不妨称为“投资中心”。 公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。 五、麦金斯（Mckinsey）方法 这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。 通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵 行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍 强 中 弱 相对竞争地位 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干 强 中 弱 评价战略经营领域的常用指标 行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差