企业文化是企业的灵魂–以海尔为例.ppt

企业文化的作用 通过对从美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研，哈佛的研究人员约翰?科特和詹姆斯?赫斯科特得出两个结论： 生存理念： 永远战战兢兢 永远如履薄冰 用人理念： 人人是人才 赛马不相马 你有多大能力给你搭建多大舞台 质量理念之一： 优秀的产品是优秀的人干出来的 质量理念 高标准、精细化、零缺陷 之二 ： 有缺陷的产品就是废品 品牌理念：国门之内无名牌 营销理念：先卖信誉 后卖产品 市场竞争理念： 打价值战不打价格战 竞争理念：浮船法 只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 市场理念：创造市场  只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场 服务理念之一： 海尔人就是要创造感动 服务理念之二：用户永远是对的 服务理念之三： 您的满意就是我们的工作标准 服务理念之四： 对内是“一票到底”的流程  对外是“一站到位”的服务 出口理念：先难后易 技术改造理念：先有市场再建工厂 技术创新理念： 市场的难题就是我们创新的课题 市场原则之一：紧盯市场创美誉 绝不对市场说不 市场原则之二：顾客的抱怨是礼物 管理原则一：80/20原则 管理原则二：10／10原则 海 尔 创 新 观 念 与 理 念 海尔的OEC管理法 O—Overall 全方位 E— Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C—Control and Clear 控制和清理清理 剪刀论 对待市场链推进当中的阻力---管理者不自我经营也不把部下经营成为SBU,就要拿起剪刀，这把剪刀有两个刃，他们分别是所有的问题都应该是零，“所有的增长都至少是两位数增长。 我们追求的就是零基目标，所有的问题都是不应该发生的，都是没有理由的，都应该是零：质量零缺陷，交货期零延误，销售零库存；与用户零距离；零营运资本；零冗员. SBU就是拿剪刀的人, 怎样做SBU首先是管理者要经营自我，领导者不再是管理者而是经营者，要不等不靠，根据市场的需求和集团的思路创造新的经营模式，即把原来的智能关系变为市场交易关系，都以定单说话！ 换言之如果每个员工都变成SBU，就会都有投入产出，就一定会有成果——定单价值，创造了定单价值的就赢。没创造价值的就亏。 观念的创新就是目标创新 什么叫观念创新？观念创新就是目标创新，目标创新就是提出一个别人 认为不可能达到的目标，并且用创新的办法去实现它。 用户的签字才是有效的签字 职能签字是事先没有市场目标的签字、事后无人负责的签字。如，出口 定单拖期事后发现都有人签字；在处理不良品时都有人签字，但是无人负责。 市场链预算，预的是市场 目标预算：就是投入和产出有竞争力，提高这种竞争力的前提是 问题清零。作预算时要与先进母本比，比出差距。 系统的预算；就是预算中的数据是清晰的和有逻辑关系的，在计 算机系统中是自动生成的，而且是动态的。 SBU的预算：就是人的价值要体现在他所创造的市场价值中，预算要算到 每个人的市场，与每个人的市场效果挂起钩来。 能让用户感动的才是SBU 裁缝的故事。 我们的用户，一个叫王孝伟的中国人，偶然的机会看到了去年“世界杯”韩国出线时，一位韩国人写的《一个韩国人眼中的中国人》一文，文中的字字句句都足以将一颗中国心刺得鲜血淋漓！ 当时代的车轮滚动到以科技为中心的地带时，我们的品质促成了我们今天的成就，我们淋漓尽致地表现了我们的优秀与伟大。在体育上，只有你们十几分之一人口的我们，所得到的金牌却与你们相差无几。……在科技上，我们的汉城大学把北京大学遥遥甩在其后，我们的企业(三星、LG、大宇、现代……)如狂风般扫过中国的市场。可以肯定的是，你们很多中国人都以买我们的产品而感到时髦、得意。 你们所说的亚洲光荣，在我们看来多么的荒谬。请清楚铭记一点：当前的国际竞争是以国家为单位进行的，而不是大洲！希腊不会以英国的光荣为光荣。我们之间的联系，仅仅是在经度上相差1.5度而已。 倘若20年前，我可能没有勇气去写这封信，因为我们的确没有和韩国“三星”能较量高低的家电品牌（说的深一点这是民族的较量)；今天，我扬眉