团队沟通组建和团队合作.ppt

团队的沟通组建及团队合作  团队 团队的定义 团队组建 团队发展（形成）的各个阶段 团队形成的途径 团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来 工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体 都可以成为高效的实体 理解一个团队 很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队，适合于以下情况： 个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败 需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 团队工作可以影响的绩效和有效性 团队工作使能的条件 团队成功基于个体绩效 团队是部分的总和，而不是一个表演者 自身的成功取决于其它人的成功 团队任务的完成取决于团队成员 团队组建 （一）团队形成的过程 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 讨论一个团队可能经过的阶段…… 阶段I 团队开发他们的模板和方法 阶段II 成功的团队进入一个快速发展的时期 它的过程和方法被发展和优化 阶段II的后期和阶段III的早期 典型的条件发生改变 确立的方法作用越来越小 间断的发生效果的时期 阶段III 团队必须被拯救 跳到一个新的有实质的增长曲线 每个阶段的步骤 每个阶段的步骤 每个阶段的步骤 每个阶段的步骤 每个阶段的步骤 每个阶段的步骤 如何成功走过团队发展的各个阶段 团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 培养和维持共同远景和对目标的认同感 寻找革新的做事方法 公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 (二）团队形成途径 1、以任务为导向的途径 目标确定途径： 2、角色界定途径 团队角色 团队建设的原则 每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度 有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。 价值观途径 人际关系途径 社会统一性途径 社会统一性途径的三个目的 领导与成员 团队的领导 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 团队如何选员是达成目标的一个重要环节 团队人员的组成差别 团队人员素质 智能与技能 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 团队的角色提供了运作和支持性的基础 自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责 团队的组织气氛 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 管理风格 组织气氛70%取决于管理者的风格 管理大师麦克利兰将管理风格分以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 管理风格 团队绩效 平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展 另外，一些其它因素也影响团队绩效 团队小结 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。 我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是： ——低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信； ——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。 领导的6P