亟待建立中国企业的系统竞争力.docVIP

　　亟待建立中国企业的系统竞争力 　长期以来， 中国 营销界一直刻意回避核心技术缺失将对 企业 发展 造成的 影响 。“没有技术照样能做大企业”的论调一度被几乎所有的中国企业顶礼膜拜，他们好象从这里找到了成功的理由和信心。 　　应该说，当中国企业以本土企业为主体竞争对象的 时代 ，“得营销者得天下”是有道理的。但是，当中国逐步由内向型 经济 转向外向型经济、中国企业由国内型企业转型为国际型企业的时候，如果再继续抱持这一观念，那就是落伍了。 　　有媒体报道，2005年以来，珠三角、长三角区域企业大面积出现利润下滑迹象，多年来一直保持的高速发展势头，开始显现出某种疲态。与此同时，“走出去”的企业也乏善可陈，多数未能实现预期赢利，国际品牌地位的建立也是遥遥无期。 　　中国企业动力不足的原因是什么？ 　　营销崇拜不正常 　　把中外企业进行比较 研究 可以发现，外国企业普遍重视技术开发相比，而中国企业则钟情于营销。中国企业的老板在广告宣传上可以一掷千金却吝于为研发部门配备一部工作车，他们亲自担任营销部门的老总而研发工作则交给副手来负责。在许多老板的观念里，把产品卖出去比什么都重要。 　　应该说，重视营销本没有错，国际企业也很重视营销。 问题 在于，中国企业是重营销而轻研发，是重眼前利益而轻长远利益，这才是问题所在。 　　中国企业重营销轻研发的原因有两个：第一，技术开发周期长、见效慢，实力有限的中国企业普遍怀持急功近利心态，不愿意在这方面大投入。第二，营销和企业收入的关系密切，也许做一次广告就能带动销售额的提高，不象技术开发的投入，产出有一个比较长的滞后期。 　　长期不重视技术开发的结果是什么呢？中国企业普遍不具有核心技术话语权，产品竞争力不足。这样一来，中国企业不得不进一步倚重营销的支持，形成了恶性循环。 　　为什么中国企业始终突不破核心技术的壁垒呢？为什么中国产品始终难以赢得国际市场的认同？不能说不和中国企业目光短浅有关。 　　企业竞争是系统竞争，而非板块竞争 　　企业竞争表面上看是市场前端的较量，实际上是整个系统的较量，哪一个环节不支持都有可能造成整个系统竞争力不足。 　　你打广告我也打广告，这是市场前端的较量，是营销手段的较量。但是，你的产品怎么样？有没有竞争力？能不能满足消费者需求？能不能提供竞争对手不能提供的功能？如果这些条件不具备，你的营销就失去了根基。 　　产品取决于技术，而技术取决于研发。企业是否建立了一支高水平科发队伍？有没有先进的科研设施？是否建立了具有激励效应的科研机制？不具备这些条件，就不可能建立有竞争力的研发体系，就不可能开发出有竞争力的产品。 　　而这些条件无一不和企业赢利能力、科研投入、薪酬水平、企业制度、企业文化建设有关。 　　还有，品牌形象是支持市场的最持久动力，品牌形象从哪里来？从强大的广告投放中来，从优秀的创意表现中来。 　　市场销售和渠道建设密切相关，通路设计是否合理？销售人员素质够不够高？销售政策是否具有激励性？经销商资源是否优质？促销活动开展的是否得力？这些是影响企业销售业绩的因素。 　　由此可见，企业竞争绝非某一个方面或某一个环节的竞争，而是一个系统性竞争，它要求企业的每一个板块都要足够长。中国企业的问题恰恰是优势结构不完整。 　　我们把今天这个时代称为WTO时代，也叫全球经济一体化时代，这个时代的最大特征之一就是企业竞争已经成为多板块系统性竞争，客观上要求企业必须建立系统性优势。 　　 中国 企业 的最大 问题 是技术与品牌缺失 　　虽然说企业竞争是一个系统性竞争，但是，并非每个竞争要素都具有同样重的份量。实际上，有些要素关乎大局，有些要素决定细节；有些是前端要素，有些是后端要素；有些要素甚至直接决定另外一些要素。因此，我们要区别对待，抓住关键要素，解决根本问题。 　　我们常常发现，中国企业 发展 到一定程度之后就很难继续走下去了，似乎企业现有的动力构成不足以拉动企业往前走。海尔和TCL就有这种倾向。 　　和国际成功企业相比，我们发现中国企业有两大缺失，一个是核心技术，一个是品牌形象。而这两大板板块恰恰是所有要素中最关键的要素。 　　技术决定产品，品牌决定市场。这是企业管理的基本原则。 　　正是认识到了核心技术对企业的重要性，三星 电子 CEO尹钟龙才说了那句著名的话：“对于 目前 的三星来说，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术开发”。 　　三星一年的研发投入在30亿美元以上，而中国象海尔、TCL这样的大企业，一年的研发费用一般不超过15亿人民币。差距十分明显。 　　核心技术优势具有不可复制性，核心技术开发投入大、周期长，购买的代价则太高。营销优势就不同了，你打价格战别人也能打，没什么难学的，只要人家愿意。过去，洋品牌手机为