第三讲 人际沟通策略：演讲、谈判、面谈.pptVIP

原则 方便 充分 要考虑双方隐私 技巧建议：选取“中立”场景 关键作用 面谈的目的 注意彼此的“第一印象” 现场演练 结构化面谈（Stuctured Interview） 非结构化面谈（unStuctured Interview） 半结构化面谈（SemiStuctured Interview） 两种 漏斗式顺序：以开放式问题开始，逐渐过渡至闭合式问题 反漏斗式顺序：以闭合式问题开始，逐渐过渡至开放式问题 适用何种场合？ 当被接见者能够也愿意自由交谈时，如工作面试，宜使用漏斗式顺序 当被接见者不愿参与或持反感态度时，运用反漏斗式顺序，如批评谈话时，可以从具体、实际的问题开始，慢慢过渡至“工作时应如何改进”等一般问题。 面谈问题类型 开放式问题 VS 闭合式问题 首要问题 VS 次要问题 中立式问题 VS 指引式问题 如何结束？ 总结主要信息 安排跟进活动 表达良好意愿 技巧：总结共识、感谢、握手结束、适度的客套（“希望下次尽快见面”等） 关于招聘面试 计划 招聘面试过程 管理者必须确保申请者的能力与所申请的岗位职责相匹配 据美国劳动部估计，公司更换一名员工的花费相当于新员工年薪的1/3；哈佛商学院的研究表明，75%以上的人员流动是由于面试和招聘时的判断有误。 谁作最终决定？ 职位要求 时间 申请者预审 症状：要么忽视法律限制，要么因为过于谨慎而遗漏宝贵信息 以美国为例，有两个最重要的法案 《公平就业机会法案》（Equal Employment Opportunity，简称EEO） 《肯定性行动计划》（Affirmative Action Programs，简称AAP） 真实职业资格（Bona Fide Occupational Qualification，简称BFQQ） 让面试者感到舒服而积极开始，如从简历中挑选候选人背景中的某个强项提问 建议使用半结构化面试：预备一些必问的问题，确保一个明确的方向，但随着面试的展开灵活提问更多问题 举例：如何做开场白、如何确定动机、如何确定经历、如何评估教育背景（详见书上第258页） 牢记开放式问题 VS 闭合式问题、首要问题 VS 次要问题、中立式问题 VS 指引式问题之间的不同，及其优缺点 行为问题：基于过去行为预示将来行为的假设，用于询问一个特定行为的具体情况。 一般运用STAR法：根据职位要求，要求提供证据。 面试过程结束后，应立即仔细查阅面试记录，回忆刚才面试的过程 根据应聘者在面试中的表现及反应进行评判，运用同一套评估体系填写面试评价表 必须注意排除自己主观因素对判断客观性的影响，尽量保证面试结果的公正性与可靠性 面试结论形成后，面试小组要将其呈报到有关人力资源部，并通知应聘者最终结果，或安排下一轮面试 案例1（Min. 8）：面试为何失败？ 案例2（Min. 13）： 提问了哪些问题？遵循什么顺序？ 有何体会？ QA 感谢各位的支持与合作！ 祝各位工作愉快、生活幸福！ 主讲人： 何 健 南京大学商学院管理学博士、讲师 电子邮件：heji@nju.edu.cn 电话* * * 善用表情 人的思想感情的“晴雨表”，一定要自然 面部表情应随着演讲的内容和演讲者情感的变化而变化 活用眼神：“眼睛是心灵的窗户” 尽量看着听众说话 多和听众的目光接触 注意眼神运用的灵活多样 鼓励毛遂自荐（或每组一人）：可加分 要求： 台上即兴演讲 时间：5分钟 稍做准备、深呼吸、充分利用这5分钟 其他人轮流点评，不少于2分钟 演讲 谈判 面谈 第一节 谈判概述 第二节 谈判的基本原则 第三节 谈判策略 第四节 谈判技巧 谈判概述 谈判的基本原则 谈判策略 谈判技巧 什么是谈判 谈判的基本要素 谈判的种类 “是为达到双方均可以接受的局面而采取的行动。当某一个人或群体的利益取决于另一个人或群体为追求自己的利益而采取的行动时，当双方所追求的各自利益需要以合作的方式才能得以实现时，就需要谈判” 它一般发生在 双方均认为重要、可能引发双方冲突、需双方共同合作才能得以实现各自目标 谈判主体（参与谈判的当事人） 谈判客体（谈判的议题及内容） 谈判目的 谈判结果 对抗性谈判 ：“零和”谈判，竞争性谈判 合作性谈判：“双赢”谈判 背景 · 谈判的具体内容 · 谈判对方的经历、经验、能力等有关知识 · 对方的需要 · 谈判时间、谈判地点 目标 · 我们的目的是什么 · 所期望最佳结果 · 可接受的最坏结果 优势与不足  · 我们的优势——技术、价格、经验时间等 · 我们的劣势——技术、价格、经验时间等 · 我们对对方的优势、劣势分析 “知己知彼” 谈判是双方的合作 避免在立场上磋商问题 区分人与问题 提出互利选择 坚持客观标准 一、互利型谈