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浅谈如何从在华知名企业看跨国公司薪酬体系和其本土化 【论文摘要】跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。发展的中国正在吸引着越来越多的跨国公司，这些跨国公司在实施国际化战略的过程中积极推进本土化。本文通过在华知名跨国公司的薪酬体系案例，得出了启示和借鉴。 【论文关键词】跨国公司 薪酬体系 国际化 本土化 　　 　　一、引言 　　 　　随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。究其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。 　　 　　二、跨国公司的国际化战略 　　 　　跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位;二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。 　　 　　三、跨国公司的本土化战略 　　 　　80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。 　　本土化是跨国公司国际化战略的关键。跨国公司每进入一个新的目标市场，都会将其全部或部分产品、技术、资金、管理提供和服务于当地市场，同时他们也尽可能的利用当地的各种资源，以支持其战略目标的实现。本土化的原因概括起来说主要有：第一，降低成本，跨国公司实施本土化经营的最根本目的是充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势来降低成本；第二，本土化可以解决市场准入问题。本土化使产品更具亲和力，使东道国人们心理上更易于接受，并迅速占领东道国市场；本土化经营可以使跨国公司享受“国民待遇”，还能够享受一系列的优惠政策；第三，跨国公司可以将其夕阳技术、过剩资本投入发展中国家，赢取全球经济链条上的增值。 　　 　　四、松下、诺基亚、索尼等知名跨国公司的薪酬案例 　　 　　案例1:松下电器打破年功序列制，改革从工资开始 　　90年代松下电器（中国）有限公司的管理经验是引进先进的管理模式，工资结构分为四部分：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年来形成的年功序列工资制已经越来越不能够适应企业的需要。2001年由于松下出现了80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，并进行了一系列的改革。松下电器（中国）有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革，打破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。 　　在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。经过改革之后，完成工作被评价为及格的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。通过改革，改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念，提高了公司的业绩。 　　案例2:索尼加强绩效考核，推动“把中国作为全球发展引擎”战略的实施 　　自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，索尼（中国）又进一步加强了绩效考核的力度。在SONY内部，采用的是5P评价系统来全面评估员工的业绩。5P是指个人（Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）、潜力（Potential）。索尼对所有的指标进行