项目管理中可能存在风险.docVIP

1.最常见的进度计划风险 功能无限蔓延； 需求镀金或开发人员镀金； 质量不定 计划过于乐观 设计欠佳 银弹综合症 研发导向开发 人员薄弱 来自上级对项目需求的干预 2.进度计划风险完整列表 2.1 计划编制风险 计划、资源和产品定义全凭决策组或上层领导口头指令，并且不完全一致； 计划是优化的，是“最佳状态”； 计划忽略了必要的任务； 计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员其实指望不上。 在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品； 产品规模比估计的要大一些； 工作量大于估算数； 进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化或忽视项目历史； 过度的进度压力造成生产率下降； 10）目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源； 11）一个任务的延迟导致相关任务的连锁反应； 12）涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。 2.2 组织和管理 项目缺乏一个有凝聚力的最高领导人； 由于前期乏力，项目长时间被搁置； 解雇和削减开支导致项目小组能力下降； 仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度延长； 低效的项目组结构降低生产率； 管理层审查/决策的周期比预期时间长； 预算削减打乱项目计划； 管理层做出了打击项目组织积极性的决定； 非技术的第三方的工作比预期延长（如审批，采购等）； 10）计划性太差，无法适应期望的开发速度； 11）项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效； 12）管理层强调英雄主义，而忽视客观确切的状态报告，这会降低发现和改正问题的能力。 2.3 开发环境 设施没有及时到位； 设施到位，但不配套； 设施拥挤、杂乱或者破损； 开发工具未能及时到位； 开发工具不如期望那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或切换新的工具； 开发工具的选择不是基于技术需求，不能提供计划要求的性能； 新开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。 2.4 最终用户 最终用户坚持新的需求； 最终用户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做； 最终用户不买进项目产品，无法提供后续支持； 最终用户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户期望，而必须重做。 2.5 决策组 决策组坚持新的需求； 决策组对规划、原型和规格的审核/决策周期比预期长； 决策组没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和耗时的重复； 决策组答复的时间比预期长（如回答需求中需澄清的问题）； 决策组坚持技术决策而导致进度计划延长； 决策组对开发进度管理过细，导致实际进展变慢； 决策组提供的组件无法与开发的产品匹配，导致额外的设计和集成工作； 决策组提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的决策组关系管理工作； 决策组要求的支持工具和环境不兼容、性能差或者功能不完善，导致生产率降低； 10）决策组不接受交付的软件，尽管它满足了所有的规格； 11）决策组期望的开发速度是开发人员无法达到的。 2.6 承包商 承包商没有按承诺交付组件； 承包商递交的组件质量低下无法接收，必须花时间改进质量； 承包商没有买进项目开发需要的工具，进而无法提供需要的性能水平。 2.7 需求 需求已经成为项目基准，但变化还在继续； 需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴； 添加额外的需求； 产品定义含混的部分比预期需要更多的时间。 2.8 产品 错误发生率高的模块需要比预期更多的测试、设计和实现工作； 校正质量低下不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作。 在一个或多个新兴领域推广计算机技术使得计划进度的延长不可预期； 由于软件功能的错误，需要重新设计和实现； 开发额外不需要的功能（镀金）延长了计划进度； 要满足产品规格与速度要求，需比预期更多时间，包括重新设计和实现的时间； 严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作； 要求与其他系统、复杂系统或不受本项目控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作。 要求在不同操作系统下运行将花费比预期更长的时间； 10）在不熟悉或未经检验的软（硬）件环境中运行产生未预料的问题； 11）开发一种对组织全新的模块将比预期花费更长的时间； 12）依赖正在开发中的技术将延长计划进度。 2.9 外部环境 产品依赖政府规章，而规章的改变将是不可预期的； 产品依赖草拟中的技术标准，而最后的标准将是不可预期的。 2.10 人员 招聘人员所花时间比预期的长； 作为先决条件的任务不能按时完成（如培训、其它项目）； 开发人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢，影响全局； 项目组成员没有全身心投入项目，进而无法达到需要的产品性能水平； 缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力； 缺乏必要的规范，增加了工作失误与重复工作； 某些人需要更多时间适应不熟悉的软件工具和环境、硬件环境、编程语言； 项目结束前，合