七步打造完备的绩效管理体系(P169)要点.doc

七步打造完备的绩效管理体系 罗振军编著 前言 企业实施绩效管理，首先明确方向与目标，然后通过目标分解和员工考核等管理工作实现目标。这说起来简单，而在绩效管理实践中存在着很多问题。那么，实施绩效管理必须重视哪些问题？有什么经验和教训可以借鉴？为此我们研究了国内外大量的成功企业与不成功企业的绩效管理实施情况，并结合自身实践，编撰了本书。每个企业所处行业、发展阶段、管理基础、执行能力等各有差异，但在绩效管理实施方面还是有一些共性的问题。 1．绩效管理实施问题 (1)在绩效管理导人初期高层参与程度不够 一些企业在实施绩效管理时，高层往往认为方向和目标、策略和方法确定之后，只需交给中层和基层人员去执行、执行到位，高层的角色则是监控执行的过程、评价执行的结果。 但是，企业中层管理思路的转变和执行能力的提升，需要一个过程。实践证明，顺利导入绩效管理的企业，高层在初期必须介入绩效管理的执行过程，如主持目标设定与分解、监控中层执行员工考核制度、落实绩效奖惩等。在员工行为习惯的变化、业绩文化的建立、组织绩效目标的达成等方面，高层发挥着不可替代的作用。因而，在推行绩效管理之初，高层领导需要评估本企业的管理基础，若中层的管理意识、理解力和执行力不足以支撑绩效管理有效实施，就需要高层率先垂范、身先士卒。高层领导需要把握好“收”与“放”的“度”，只有当中层的观念和能力得心应手时，高层领导才可以逐步淡化“足球队长”和“足球明星”的角色，安心做好“裁判员”和“教练”。 (2)过于追求有形结果，忽视无形结果和基础 绩效文化的价值观之一是“结果导向”。一些企业管理者推行绩效管理的过程中，时常会产生怀疑和摇摆，因为总觉得所看到的结果没有预期的好。 有形结果（比如财务目标）直观、可衡量，也是股东评价经营班子的标准。管理层面对经营业绩的巨大压力，往往更关注绩效管理的执行效果。其实，无形的结果价值不菲，平衡记分卡的思想与实践值得深思。而且有形结果的取得，是建立在无形的基础之上，如架构流程、人才队伍、激励机制、文化氛围等等，这些因素整合成为“组织能力”。若意识到位、运用得当，绩效管理能持续提升企业的组织能力，而绝不仅仅能带来有形的业绩。为此，第一．要正确认识绩效管理的作用和价值，既不要给予过高的期望．也不要将目光局限于有形的结果。第二，定义绩效价值和结果时，既应包括财务等有形结果，也包括能力提升等无形结果。第三，在绩效管理实施前期，重点在于转变观念、理解思路和强化导向，而不是过于关注定量结果。 (3)不抓重点，陷入全面化精细化误区 绩效实施是一项系统工程，“目标／计划、实施／辅导、评估／考核、改进／提升”四个环节环环相扣，每一环既是上一环的结果，又是下一环的基础，每一环执行不到位，就会对最终结果产生影响。但是，四个环节中存在的问题，未必要放在同一时空内予以解决。若忽视管理基础而求全求细，就会导致企业管理层陷入疲于应付的窘境。绩效管理从粗放到精细不是一蹴而就的事情，管理者心态不能急。企业管理层需要找到撬动绩效管理的切人点，万万不可“眉毛胡子一把抓”。 2．绩效管理实施的要点 (1)“价值为本”，高层领导需要强化公司层面的核心价值 高层领导首先要决策什么是企业整体层面的核心价值，即确定企业的关键绩效指标( KPI)。然后进行目标分解和传递，即为业务单元、部门和员工制定各自具体的目标和关键任务。这种过程，其实质就是高层领导持续强化核心价值、明确各层面对核心价值的贡献的过程。高层领导的重要任务之一，就是不断地申明什么是公司的核心价值，使核心价值成为所有人关注的焦点。 (2)“提纲挈领”，发挥中层的作用，以组织绩效为关注重点 实施绩效管理，从人的角度，管理者应关注中层的培养，充分发挥中层承上启下的作用；重视中层执行能力的提高，以此带动基层员工态度和行为的转变。从事的角度，管理者应重点关注组织绩效，指导和推动中层承担起员工绩效管理的责任。 (3)善于“借事造势”，借助关键事件阐明企业核心价值理念 绩效管理既要求将软的价值导向体现在硬的激励与约束机制中，又要求高层领导充分发挥其不可替代的影响力，抓住符合或违反绩效管理制度的典型事件、事实和行为，大张旗鼓地宣传核心价值和业绩理念，就“事”论“是”，不断强化对人员态度和行为的影响。这就涉及到绩效改进当中的标杆问题。标杆管理就是利用先进的人、事进行导向，从而带动后进人员，达到共同进步的效果。 (4)发挥“位势效应”，毫不动摇“将绩效管理进行到底” 企业推行绩效管理工作，一定会遭遇组织惯性、员工惯性的抵触，甚至会因破坏了旧有群体的舒适状态而遭遇强烈的抵制。此时，管理者必须坚定、坚韧地推动绩效管理制度的贯彻执行，如果“发动机”（